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战略落地,就是领导者自我重塑的过程
2022-03-15 09:56:39


在多年进行辅导各种企业战略的工作中,我发现是否能成功的关键在于这样一个区别:


不成功的企业里,领导者会把解决问题的焦点放在团队,认为只有不断提升团队能力,使用更好的方法和工具才是实现战略的正确行为;而真正实现战略而获得成长的企业里,领导者首先是把做战略当作一个自我重塑的过程。


当然,战略的实现一定需要团队来实现,但为什么很多企业战略目标正确,团队也很努力,却几经波折后还原地踏步呢?因为战略目标是具备未来属性的,并非把现在的做法持续下去、加以强化就能获得,尤其是那些有着长期成功运营企业经验的领导者们,更是容易成为自己企业战略实现的头号阻力。


无论什么样的战略目标,其实都是组织领头羊的战略,首先就是他的修行,有延续,有摒弃,有突破,有改变。具体而言,我们从三个方面来进行探讨:

一、战略目标,就是领导者的高度

一个企业的战略目标是实现百亿营收,另一个企业的战略目标是领导整个行业,这之中的差别在于:前者不能包含后者,而后者必然包含前者。


战略目标的背后就是领导者的使命感和价值观,这并没有一个标准的正确答案,有许多只追逐盈利的企业不断壮大,它们不在意使命和责任感,存在的意义就是领导者挣到钱,也用金钱来吸引成员去拼搏。但老胡认为这样的企业并没有生命力,它们只能用不断的扩张来掩盖各种问题,一旦步伐停滞下来,就会暴露出各种各样要命的问题。


当然有很多企业虽然具备战略目标、有着远大的使命和令人敬佩的价值观,却在中途倒下,毕竟树立目标、使命和价值观不等于获得让企业生存和发展所需的资源。但我们仍然要相信,同样有良好市场表现的企业中,树立了更高远战略目标的企业会在将来走得更好。


如果作为领导者,没有在目标上有所修行,就难以提出高远的战略目标来牵引整个组织的活力,即使书面上提出来了,在骨子里也不匹配,难以实行。


千万不要觉得“高度”是天生的,没有人生来就是企业家,更没有人生来就是领袖,这是修行出来的。大家都知道华为的任正非先生,经常说出让我们外界的人听到都热血沸腾的话,尤其是在贸易冲突的当下他的那些充满格局的话语,让人钦佩不已,他的高度决定了华为的高度,也是华为发展的高度逼着他必须要让自己不断向上向上,再向上。


要知道,30年前的任正非肯定没有现在有高度,那时候的眼里虽然也是客户第一,但没有想过要用通信技术来改变人类的生活,没有要做世界第一,满脑子都是订单和项目实施,但他的不同就在于企业每每要向上发展一个台阶时,他的头脑先发生了调整,高度上去了,甚至领先几个台阶。


而那些总是无法突破的企业里,领导者们却捍卫着自己的固有思想,实际上是将自己的高度牢牢地焊丝在了过去,企业有怎么可能拥有和实现高远的战略目标呢?

二、战略能否落地,决定于领导者的干法

战略定好了,哪怕非常详细地制定了行动方案,都并不意味着领导者可以歇口气了,更不意味着剩下的就是团队成员的事了。


老胡认为,战略能否落地首先决定于领导者的干法。


见过太多的企业,一开始制定了令人向往的战略目标,可是整个组织却行动迟缓、部门墙四处林立,成员们都很认真负责,但聚在一起却无法成事,因此形成了一个奇怪的组织现象:高层很忙,中层在观望,基层很麻木。


在这样的组织里,高层不断提出新的方向、方式,不断的用力试图驱动团队快速运转起来,因为他们相对其他人更能看到危机,更有强烈的动机去抓住机会。但是,整个组织却无法产生预期的回应,中层担心变来变去,于是总在观望之中,而基层自然只能把眼光放在眼前的事情上。在这种情况下,并非中层能力问题,也非基层不给力,而是干法出了问题,战略落地需要的是把所有人都融合起来,像一个机械传动装置那样,一个动了,其他环节都能相应产生匹配的行动。


领导者们经常忽略这一点,所以老胡在新书《将战略落地》(机械工业出版社出版)中反复强调,战略落地首先是企业高层的事,而不要用“执行”两个字就扔给了下属。


当战略无法按照预期的方向和进度实现时,领导者首先应该审视的是自己的工作方式,到底为了推进战略采取了哪些行动?老胡建议采取以下对照思考:


将战略落地的干法归结到一点,就是领导者必须明白结果是自己要的,自己所做的一切都要去保障战略能落地,而不是等待结果。

三、战略问题审视,是领导者的进化

老胡所讲的战略问题审视,并非仅仅指在过程中去发现团队的问题,然后评估考核,而是侧重讲领导者如何看待问题,这将很大程度上影响团队的积极性和战略目标的实现可能性。


毫不夸张地讲,在企业战略执行的落地过程中,很多问题看起来像是中基层的,但归根溯源都是过去领导者的做法带来的,在过去是科学的合理的,现在和将来很可能就是危害。因此,战略问题审视,是领导者的进化,只有能正视问题,且敢于承认自己身上存在的问题,并大力去改变的领导者,才能带领组织实现战略目标。


我曾经遇到过一位领导者,他几乎整天都在冲下属发脾气中度过,问题的确有,但凡和问题相关的人都被骂得“狗血淋头”,结束会议时下属们都是低着头离开,虽然承诺了问题解决时间,但他们心里对问题是没有责任感的。有一位中层这样说:“这些问题从公司成立开始就存在,我们有什么办法呢,只能把能改善的改善了,很多问题要解决不从根上来改变,我们就算挨骂也解决不了。比如流程规定一定在某个设计确定了才能下一步,可老板觉得项目进程紧张,好多次都直接批了后面的环节启动,然后又出一堆问题,这个时候再来责怪设计部门,我们也没办法啊!”


这位领导者如果不会审视自己存在的问题,他可能永远都得不到一个充满斗志的团队,更得不到战略目标的实现。


而有些优秀的领导者,即使他们无法做到在团队成员面前坦诚自己的问题,他们也会深度思考自己的做法哪些需要调整,过去做的决定现在是否还适合?如果推翻自己曾经的想法和决定带来的益处是正确的路径,他们就不会守着自己的“颜面”而去责怪下属们怎么总是做不好。


企业里的问题错综复杂,只有短期解决方法和根治方法两方面结合,才能营造良好的组织氛围,尤其是战略落地的过程很多时候都是跟过去的做法进行对抗,这也是为什么很多企业做不好的核心原因之一。


战略落地是一个自我重塑并不断升级的过程,首先就是对领导者自己的挑战,发挥扬弃的精神来迎接未来的目标,愿更多的优秀领导者出现,涌现出更多优秀的中国企业。



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