极简主义是互联网最好的审美观，如果某个功能已经做到极简化了，就不可能被竞争对手超越，因为我们是做到了什么都没有，你要超过我们总要加东西吧，你一加，就超不过我们了。
实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。——吉姆柯林斯 美国管理学家，《从优秀到卓越》
我所说的，都是错的。——张小龙
受微信红利的刺激，腾讯的股价在过去的5年里增加近5倍，从400多亿美元飙升到2000亿美元。在2016年9月，腾讯市值突破2万亿港元，跻身全球前十，登顶成为亚洲市值最高的公司。就公司哲学而言，张小龙虽然被称为“微信之父”，但微信的成功，仍然是马化腾式的胜利：如同QQ秀、QQ空间以及网游一样，微信不是腾讯核心战斗团队的产品。
在2011年的下半年，马化腾以超乎寻常的热情关注微信的每一次迭代与用户数变化，正是在他的决策下，偏居一隅的广州邮箱团队扮演了匹马救主的“白衣骑士”。在最初的一段时间，面对蜂拥而至的采访，非常不愿意面对媒体的马化腾不得不亲自出马对付：“还是我替小龙去吧，让他专心做产品。”
在深圳的MIG移动互联网事业群走访时，我随时都能感受到那里的人对微信的复杂心态，至少有两支团队在投入类kik产品的研发，可是，由于它在功能上与QQ有太多的相似性，始终缩手缩脚而不敢决然投入，最终眼睁睁地看着微信异军突起。2013年1月，腾讯高级执行副总裁、MIG总裁、在PC时代为营销立下过汗马功劳的刘成敏主动请辞，在北京寓所接受我的访谈时，他坦承“自己必须对这件事情负责”。
在个人气质上，张小龙像他酷爱的混合型烟草一样，有着“混搭”的独特品质。一方面，他对产品构建和细节打磨有着近乎偏执的爱好，而且与马化腾一样是一位极简主义和直觉主义者；另一方面，他又是杰克逊的崇拜者，时时表现出迥异于传统意义上的IT技术人员的文艺格调。他甚至认为，“产品经理永远都应该是文艺青年，而非理性青年”。
吴晓波：据我所知，就在你们研发微信的时候，无线业务部门也同时有几支团队在进行同样的工作。从业务分工上看，这一产品的研发权限并不属于你所领导的邮箱部门，但为什么最后是你们获得了这个机会?
张小龙：这个确实有点突然和冲突，但这个要看Pony他们怎么看了，他们认为这个冲突是可以接受的，那就行了。对于一个新产品，可能从公司角度来看，毕竟我们能够抓住这样一个机遇更重要，而不是说怎么样花费资源更重要。从腾讯的企业文化来看，从来有内部赛马的机制，它让企业保持了一种面对竞争的紧张性。
吴晓波：作为一个拥有巨大流量的公司，腾讯在微信的爆发过程中，扮演了一个怎样的角色?或者说，离开腾讯，微信还有多大的成功概率?
张小龙：腾讯包括我们自己，对流量的运用一直都比较谨慎，并不像外界所认为的那样。微信刚上线的时候，一直到5月版本发布前，我在自己的QQ邮箱里都没有去推广告。我们当时觉得，你自己没有体现出自生长的能力，那么做推广其实收获是不大的，你达到100万用户就是100万用户，它不会病毒式扩张。
一个产品的流行要看用户口碑，看用户口碑自发增长的分界线，如果你没有达到这个界限，推广就没有意义。当战略性拐点出现的时候，腾讯的能量就发挥出来了，7月以后，无线部门对微信进行了强势的推广，手机QQ等产品成为巨大的流量导入来源。
吴晓波：我记得马化腾在接受我的访问时，有一个观点认为，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术”。有人说微信所有的功能，没有一个是自主开发出来的，所以它的成功是“积木式”的，即建立在其他公司的功能研发基础上的，你怎么看这个观点?
张小龙：微信与当年QQ的成功有很多的相似性，这也可以说是一种“腾讯基因”吧。所要思考的是，为什么QQ成功了，而ICQ却死掉了，微信走红了，kik却至今默默无闻。对于一个应用性的社交工具，其核心的价值是用户体验。
就好像你所看到的，微信的很多功能都在其他软件工具上出现过。比如，“摇一摇”最早出现在Bump上，这个软件是让两个人碰一下手机来交换名片，在中国并没有人知道这个软件，而我们把它移植到微信中，第一个月的使用量就超过了一个亿；语音通话功能早在2004年前后就成熟了，但也是在微信上才被彻底引爆的。因此说，在某一场景下的用户体验是一款互联网产品能否成功的关键，而不是其他。
吴晓波：在功能的设计上，微信有很多让人眼睛一亮的地方，而且非常地简单干净，任何年龄的人一上手就会用，这样的设计理念是怎么形成的?
张小龙：我觉得，极简主义是互联网最好的审美观。
我以前就想过一个问题：“为什么苹果手机只有一个按钮？”我感觉乔布斯的性格有一点偏执，他追求一种极致的简洁，可能跟他的理念有关系。他如果能用一个按钮来实现的话，他绝对不会用两个按钮来实现。
“摇一摇”这个功能上线后，Pony发了一封邮件给我，说我们是不是应该仔细考虑一下，如果竞争对手来模仿，会不会在上面叠加一点东西，就说他创新了。我回复说，我们现在的这个功能已经做到极简化了，竞争对手不可能超过我们了，因为我们是做到了什么都没有，你要超过我们总要加东西吧，你一加，就超不过我们了。
附文
从创业的第一天，他们就迷信技术的驱动力，几乎所有精力都投入到研发和迭代之中。2003年，更是开始采取产品经理制，“谁提出，谁领军”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定，QQ秀、QQ空间、乃至微信，都不是来自顶层设计，而是业务单元的独立作业，中基层的自主突破，自下而上提出的，这是非常有战斗力的企业生态。
1
到2014年的春节，一个意外成功让微信以极其戏剧化的方式，解决了支付的难题。
在2013年的8月，腾讯的支付工具财付通与微信打通，推出微信支付。在很长的时间里，擅长社交工具的腾讯在电商领域一直无法与阿里巴巴抗衡，而微信，尤其是公众号的繁荣，让马化腾看到了新的希望。
在2014年的春节前后，张志东把负责微信业务的同事拉进一个群，提出如何满足春节期间腾讯传统的给员工发红包需求，微信红包由此诞生。
1月24日，微信红包测试版传播速度极快，开发团队忙着给微信红包系统扩容，他们向总部申请，调来了10倍于原设计数量的服务器，并抓紧时间修改微信红包系统的最后细节。
微信红包还在内测时，一张网络流传的截图显示，马化腾又是这个产品的第一批体验者，他正邀请一些企业老板测试“抢红包”功能，在这张截图上，马化腾发了一个随机红包链接，50个随机红包，人均20元。
数据显示，从农历除夕到正月初八这九天时间，800多万中国人共领取了约4000万个红包，每个红包平均包含10元钱。据此推算，总值四亿多元人民币的红包在人们的手机中不断被发出和领取。
腾讯一直没有对外公布，抢红包到底为微信带来了多少新的支付绑定用户，但是，可以肯定的是，这个没有任何成本的创意让腾讯几乎在一夜之间成为最重要的在线支付服务商，微信通往电商的最后一块壁垒在民众的狂欢中被击碎。
2
Do not make me think！——马化腾
马化腾曾经提出七个“灰度”的理念，核心是强调用户需求是产品的核心，产品要小步快跑快速迭代，用BU制来保持组织架构可以灵活应对市场，容忍失败允许适度浪费鼓励内部竞争等，都非常值得深思。
马化腾似乎对一般意义上的战略或管理并不十分上心，至少在表面上是这样。这一观察未必准确，纵观腾讯的成长历史，在相当长的时间里，这家企业的转型及迭代驱动力，并非来自既定的战略，而是产品的持续创新。
而创新亦非来自于实验室，而是市场的不断变换的需求。早1998年，kk就在《新经济新规则》一书中预见过互联网企业的这一经典特征，他称之为 “流变”：网络经济从改变进入流变状态，流变推翻既有事物，为更多创新的诞生提供温床，这种动态或许被看作 “复合再生”，它源于混乱的边缘。
他半开玩笑地对我说，乔布斯能在1秒之内让自己变成“白痴”，我们当然不如他，但一定要让自己变成“白痴”。
在设计上我们应该坚持几点:
———不为1%的需求骚扰99%的用户;
———淡淡的美术，点到即止;
———不能刻意地迎合低龄化。
产品总体构架及运营上，则可以采用下述的策略:
———交互功能：别让我思考!
———产品设计：让功能存在于无形之中。
———运营要求：不稳定会功亏一篑！
———总体要求：快速，稳定，功能强，体验好!
———发现需求：勤看BBS和Blog。
(本文选自《腾讯传》蓝狮子出版社出版)
本文系作者：
运营那些事儿
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