结合大学的管理学知识和翻阅了大量管理学书籍后，我比较认可的看法就是：管理团队最高的境界是领导团队。这就要求管理者有领导力，而关于领导力的定义里面，我比较认可的是以下观点：领导力就是能构建愿景，激发成员投入，并有效监督和评估成员工作成果。以下会以自己的例子讲讲我对这个定义在实际工作中的应用。

构建愿景有两个关键：提供更高存在的对标；营造自己不一样的感觉，这两者都做好了，才是构建愿景。

以史为鉴，我党在建党和建军之初，就全面参照苏联红军进行构建。即使给红军基层士兵上课，也会讲远在万里之外的苏联的情况以及全球革命形势发展，这就是提供更高存在的对标，这样才能让成员从更高层面理解目前遇到的困难和压力，更有动力去克服。

我在团队里面树立的更高对标，则是头条。时不时给团队讲讲我之前在头条里面的经历、事情，分享一些合适的文档，甚至头条的价值观等，要求团队以头条的速度、执行力作为对标去要求自己，团队“头条化”。希望团队锻炼出头条一样的超快速反应能力、极强迭代能力。目前来看进展不错，我负责的酷狗产品矩阵的增长或酷狗大字版的快速迭代快速成长还是视频业务的推荐算法优化，都较好的应用了头条的方法论。

前面说的更高存在的对标是让团队仰望星空，那埋头看路则要给团队营造自己不一样的感觉。以史为鉴，为什么红军要强调八大纪律，为什么红军要有大量的文体活动、文化课程，就是要让红军战士，觉得自己跟其他士兵不一样，知道自己为何而战。

正好我所带的团队叫做“综合一团”，所以我要求团队，要努力做真正的“一团”，成为公司内优秀的尖刀团队。刚开始团队也存在一定的安逸病，反应较为缓慢，一切按部就班。但我要求团队不能按部就班，一定要根据我的节奏，尽可能快的走，“我要的我现在就要”。

没有资源的我就争取资源，或者先干起来再说。比如酷狗大字版一开始上线的时候，如果按原来的流程去进行投放，需要其他团队配合，流程走下来至少要一个月，而当时大半个月后就过年了，等于产品要过年后才能投放，太慢了。于是我直接带着团队的人自己投起来，最后也确实产品起量了，我也逐步管理了全产品矩阵的增长。通过比较多这样的事情，就能让团队觉得自己不一样，一定要对自己有更高的要求才能跟紧团队的步伐，进而提升了团队战斗力。

树立愿景之后，就要想办法去调动团队积极性，激发团队投入，我也正在摸索，当前我觉得以下两点很重要：1、对团队真心真意，希望每个人成长；2、资源供给充足。

己欲取之，必先予之。要团队成员投入、付出，首先领导者就要对成员投入，真心真意。

包括两部分：学习、信任

（1）学习：

作为团队领导，不能只想着榨取每个成员的价值，不顾他们成长。建设学习型组织必须由leader执行落实到实处。

leader需要提供足够的信息、合适的学习资料，给成员去学习。很多领导者自己藏着掖着，各种信息都要保密，请问，团队怎么成长，用啥学习？对比一下毛主席，写了多少文章去教育大家。

曾经，我从头条的OKR系统里面通过看张一鸣张楠等大佬的OKR学习了很多东西。所以在团队里面，从业务数据到平时需求，以及很多以前的增长、推荐算法、数据分析等文档，我都给团队成员去学习。我甚至也常常跟他们说，要思考自己现在做的事情能不能写上简历，怎么让自己身价倍增。我是发自内心希望大家能通过目前业务得到充足成长。

（这是我给团队分享文档的云盘一角）

（2）信任：

用人不疑，疑人不用。太祖在用将时候，就是放权，只抓战略、大战，而蒋则是微操到连。对团队成员微操过多，其实是一种不信任成员的表现，也会很打击成员的积极性，没法培养责任心。所以我在分派工作之前，会默认相信这个人能承担好这块工作，中间除了一些提醒也不会过多干涉。最后再去根据结果来复盘，评价对这个人的信任程度要不要调整。

同时也是基于信任原则，所以会给大家共享数据、核心信息等。

人与人之间，除了能力差距，还有巨大的信息差距。而要提升团队战斗力，就要缩小能力和信息差距，把整体均值进一步往上提，做这些事情的前提就是信任。

不给支持，只让团队干活，那是耍流氓。该给的弹药必须充足。比如解放战争，很多人以为国民党资源优势更大，其实那是错误的。国统区虽然更大，但是国民党组织能力、征税能力都很差，解放战争期间收到的税款比解放区少，更不用说真正能用到部队上的。很多经典战役，也是解放军在短时间、小区域内集中优势兵力打赢的。所以要做好团队管理，让团队有战斗力，必须给团队充足的资源。尽可能给足弹药，士为知己者死，团队成员自然也会加大自己的投入。

所以在工作过程中，我会尽自己最大的能力去给团队争取预算、人力支持等。比如我发现投放侧在开拓新渠道上进展较慢，问了负责增长的团员原因，他说服务端支持人力不足，我就马上去找服务端组长了解人力情况，他说整个团队很缺人，暂时没有太多人可以支持。于是我选了个数据情况好的汇报时候上，抓住老板情绪较好的时机提出要给服务端加编制，感谢老板批了。那么投放接入的事情自然也就加速了。

给足团队支持是很重要的，如果一个leader老是开空头支票，那团队战斗力自然低下。

评估和监督需要谨慎和科学， 这是团队管理成果检验的一环。这里有三点：1、定合理目标；2、定期review，其余时间不干涉；3、多用正向激励。

很多团队管理出了问题，团员和leader之间关系不好一大原因，就是目标没有对齐。对目标的把握是一项很重要的领导能力。为什么要定这样的目标？这关乎到leader对公司战略、业务的理解；老板压太高的目标怎么办？这涉及到向上管理能力；完成这样的目标需要什么样的资源？涉及到leader自身对相关业务了解的深入程度。

例如，酷狗大字版刚上线时候，老板给我的目标是三个月达到n万日活（数据需要保密望读者见谅），而我给团队传达的则是三个月完成10n万日活。为什么我敢定这个目标？因为以我工作经验判断，三个月完成10n是完全有可能的，我也知道该怎么做。而且团队一开始也不相信能完成，那么如果能完成，我个人在团队内的威信会极大提高。即使最后不能完成10n，只要完成结果在(n,10n)这个区间内，就能让老板满意，那我就可以给团队传达，虽然没有完成10n，但老板对大家表现还是较为认可的，给了更多资源支持，兄弟们我们一定要尽快冲到10n，不辜负老板，这样也能激励士气。

谢天谢地谢老板，最后一个半月就完成了10n的目标，于是我一方面可以从老板处获取更多资源，另一方面也让团队相信我能指哪打哪，士气高涨。

定期review需要leader很了解业务，知道什么节点是某件事情的关键节点，在关键节点去review事情进展即可。其余时间如果对这件事有什么想法或者参考，可以提供给相关的团员建议，但没必要像review一样去给团员制造压力。

例如我团原来酷狗大字版的金币任务是一位同学A负责，过程中我发现有些不对劲的地方，A可能hold不住这块业务，但我没有急着换人，我还是等到review的时候，A确实没有达到目标，我才让他跟负责酷狗视频业务的同学B互换工作。为什么中间几次我都没有换？因为A同学刚毕业，我觉得在业务进度大框架不影响下给他些时间历练是应该的，用人不疑疑人不用，既然用了就先给予充足信任。团队里面其他同学都会时刻观察leader的一举一动的，只有这种理据、考察充足下才做出决定，才能让团队信服。

从我经历过的老板而言，让我最感激最愿意追随的，都是善用正向激励，很少用负向反馈的高手。人都会有逆反心理，尤其现在管理的基本都是90、95后，从小到大比较受宠，如果常常给负向反馈团队很容易散的。

负向反馈，在review时候，目标没有完成的话，去对齐原因，如果是能力问题，则给予提高的指导；如果是态度问题，那才给一定的负向反馈，点到即止的震慑作用就好，比如笑着说“xxx这样下去年底会背C啊，那你考核也就是C了，C意味着什么你懂的”。

正向激励，则要做好这三件事情，才能放大激励效果：1、仪式感；2、树榜样；3、追加资源投入/派更多任务。

仪式感：针对整个团队来说的，在获取阶段性成果的时候一定要做足仪式感，比如有个小型的切蛋糕庆祝等等。通过仪式感可以让团员更加重视阶段性目标。看看解放战争，解放军参军是戴红花敲锣打鼓骑马入营，家里门口贴个参军光荣；国民党则是绳子绑人拉壮丁。

树榜样：定期给团队复盘时候提一些表现好的同学，并且讲讲细节。相信大家都记得邱少云、黄继光的故事，树榜样讲故事是个很好的促进团队学习的手段。

追加资源投入/派更多任务：团员表现较好，就该给予更多资源或者给更大权限，承担更大的责任，这是从满足人的自我实现追求出发的。我表现好--老板给我更多信任、更大权限做更高的事情--我继续表现好..这样形成正向循环，团队就能不断往上走。这一点可以看看林彪是怎么样一步一步往上的。

以上是对近半年团队管理的复盘和思考，团队管理是十分复杂、永无止境的学问，欢迎交流。

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