龙珠直播运营总监张刚:运营人必知的运营逻辑,请get!

发布者: 蒙奇·D·路飞 原作者: 张刚来自: 运营直升机2017-1-9 10:49

App运营
直播是未来互联网体验关系的下一个必然趋势,也是下一个爆点。

互联网是图文的海洋,是内容的海洋,但人们对互联网的体验有了更高的要求,人们不愿再局限于图片、文字的海洋中,他们希望有更为直观、更为真实的感受和体验,所以直播是未来互联网体验关系的下一个必然趋势,也是下一个爆点。

运营从哪里开始

运营应以结果为导向。无论你是一个新人,还是一个老司机,到一个新的公司或者一个全新的项目做运营时,所面临的运营事务特别多,很多人不知道从哪里切入做起来。运营分日常运营和爆点运营,更应明白在日常运营中,哪些事情是日常运营,哪些是需要去突破运营的。无论你身处运营的中层骨干或者基层,我们需要考虑的第一个问题应该是你的领导给你的KPI是什么?所有的工作应围绕你的KPI再去展开。
 
运营应始于数据、过程演练、结果推演。

首先在过程演练中,第一个要明确的是自己的KPI有哪些纬度?这些纬度中每一个目标值是什么,然后根据目标值倒推,看看过程中的每一个纬度需要做到多少才能支撑这个结果。举个简单的例子,月度营收=日活用户*消费用户比*日均消费ARPU值*30天。再举个特俗的例子吧,如果你打算在30岁之前需要买房,你看中的房子需要付首付200万,不考虑房价上涨的因素,假设需要在3年内实现200万的首付,不考虑坑老和借钱,自己赚200万,你一定会考虑该选择什么样的行业、什么样的工作、什么样的收入才能实现这个目标,完成KPI也是同样的道理,绝非仅仅你在那埋头苦干好日常运营就能实现。
 
其次,更要明白当前的值是什么样的?过程演练中所有的参与值之间有一个比例关系,通过这个关系再去推演你要达到10倍营收,每个参与值需要做到多少值才能达到10倍营收的值。比如说现在是10万,需要完成100万呢,那么它的风险在哪里?有业务的风险,时间的风险、有人为的风险。相信很多运营老司机有一个共同的深刻感受,工作中最难以统筹的不是业务达成,而是部门协作达成,换言之很多公司都或多或少都有沟通成本很高的问题,已经成为很多公司业务发展的阻碍。比如说,运营跟产品沟通需求,产品不太配合,怎么办?很多公司人和人之间的配合,可能是因为KPI共担的问题,包括最终的结果是由各个部门共同协同完成的,所以说在KPI的设计上如果考虑KPI共担,反而能够促进部门的团结,因为一个运营管理者绝不会忘记企业目标达成是由多个部门共同关联完成的逻辑。

运营的那点事儿

新增、活跃、留存,司空见惯的三大指标,应该如何做好运营,很多人都在谈观点,屡见不鲜。

其实对于运营这点事,就像上学时解一道代数题一样的,越是复杂的题越是很多人容易解错,越是简单化的东西,它成功的概率就越高。所以不要想得太复杂太多,一定要条理化、逻辑化。当想的太复杂的时候,你就会把自己陷入到一个复杂的逻辑中,自己无法跳出来去理解复杂逻辑。最终你会发现想了很多,能做的却很少。如果一百件事里面只能做一件事的话,什么是重点?要考虑企业所处阶段,自身商业模式所独有的特性,目前可以调用的人力,目前有什么样的能力、什么样的团队水平,有什么样的预算,才能做好这件事。

所以,一定要将它条理化,按照KPI的维度去分类,去一条一条进行分析、各个击破。

运营的“0到1”

很多人知道美味不用等用户量已经两千万以上,美味到现在为止基本上没有打过广告,也没有拿着大把的钱去花钱买流量,短短2年多时间用户仍然在不断递增,为什么?那是因为它的商业模式是从用户场景中设计的时候就考虑了如何沉淀用户的逻辑。在设计商业模式的时候,如何获客?这个项目获客到底是靠钱?还是靠商业模式本身的设计?是不是能够在某一个场景中获得用户,而且在这个场景中是否存在一个机制,有让用户不可或缺的产生需要。

再谈谈活跃吧,很多企业会做大量的推广活动提升活跃、提升用户关注,活动的当时活跃是上去了,但是当活动停掉一个礼拜之后它的数据急速的下跌,这个现象表明了什么问题?当你让很多人都知道自己的产品并且促成了很多人都去用,但是后来数据急速下跌至活动前的水平时,这个时候就说明你的产品刚需切得不是很准,或者产品体验太渣,导致用户直接放弃,大部分时候都是这个理儿。
 
说说创业公司吧,什么是创业公司?一个只有20个人的公司和一个有600人的公司,有些时候都是创业公司。公司很小的时候最缺乏的是执行力,公司人很多的时候,其实最缺乏的也是执行力,一家想要生存下去的企业应先以执行为前提。对于创业公司来讲,很多时候先不要考虑太多,要先把执行做充分,把执行做到一定阶段,财务报表有一个完整过程链的时候,再去考虑如何做精细化运营,因为在企业做到规模阶段的时候才是运营大于执行的。所以执行产生的是一种冲劲,运营是后劲,后进和冲劲是应该分阶段进行的。

运营的管理逻辑

做运营,一者学习技能,二者学习方法。

方法是以经验主义的方法论为主。
比如写这篇文章的目的是什么?为了增加阅读率,希望阅读率达到十万以上。我刚刚开始做运营时候,领导给我一个课题,说你今年的目标是这个这个,于是曾经每天晚上加班到两点钟,后来发现怎么样干都完成不了,再后来发现方法错了,干死也没有用,方法对了,事半功倍。所以在运营中方法大于技能,技能从某种层面来讲它支持的是效率、转化率。
 
技能是以理性主义的方法论为主。
举个浅显的例子吧,设计师有月收入八千的,也有月收入三万的,可能用的设计软件一样。为什么薪资有差距?一个优秀的设计师不仅仅是会操作设计软件,更多的是所设计的东西能够触动用户的心灵,结合到市场的点和业务的点,触及到用户需求。所以,方法是能够叠加技能,点燃技能的。方法更多来自于经验,在运营过程中一定要注重积累经验,一是对经验的判断、二是对经验的理解,三是对经验的敬畏。

运营的成长进阶

小运营,大运营,都是运营。

什么是小运营?
在一个公司里面做市场推广,做一个内容的活动促进他的活跃、新增、留存,这个时候我可以把它称之为小运营。

什么是大运营?
大运营是基于对每件事的前瞻性的预判,于千军万马之中直取对方将领首级的势头。大运营是天翻地覆,小运营是日常运营的维稳。如果今年年底想增加两千万的用户怎样做?这个当中就涉及到大运营,无论事件营销也好,策划、策略也好,一个是技能层面,一个是策略层面,通过策略层面去突破会更快达成。

战术运营与战略运营

有句话说战术的勤奋无法掩盖战略的懒惰,很多企业很努力很勤奋,但却死于懒惰。举个例子,你要杭州的下沙,如果你从来没有去过的话第一件事应该做什么?首先应该是开导航、规划路线,查询一下是走地面还是高架?哪条线路更快到达。另外一个问题是为什么要去下沙?为什么不“来这里”?去下沙和“来这里”是属于战略层面,走地面还是高架是属于战术层面。很多时候方向错了,你会发现你到了另外的地方,要以结果为导向做切入,战略运营首先得清楚为什么做这个事,做这个事的结果是什么?不忘初心、不忘来时。

运营内部落地的逻辑

找场景、抓心理、做引导。
打不到用户心理和视觉感知的任何手段都是无效的。

理需求、做逻辑,入产品。
运营,如果你做的工作不能体现在你的产品上就都是无用的,其实产品运营从某种程度上来说不分家。提升产品体验,首先要从内容层面,其次要从产品逻辑层面。产品逻辑里面包括功能、用户的玩法,用户的道具等等。落实不到产品层面的运营不是真正的运营。

运营到底是什么?

运营成功的逻辑是什么?方法大于执行。方法错、执行对,未必对。方法对、执行弱,也许对。大公司成就人,小公司是人成就公司。

运营到底是什么?

水无常势,兵无常形,因变而制,谓之运营。

每一个企业的产品、模式、营销都不一样,技能的东西虽然可以复制,但方法不一定都可以套用,唯有灵活应用、因地制宜,结合市场,审时度势,方可运营。

最后,对于运营我想用一句话来总结,或者用一句话来让大家去思考,企业中的很多知识、很多智慧,从某种意义上其实都来自于生活,做一个生活的观察者、思考者、亲历者,方能对运营有更为深刻、更为广阔的理解。

所以留给大家最后的问题是:如何让一个不喜欢你的人喜欢你?!

运营,需要有对需求的洞察力、敏感力、理解力,二是自我改变的能力,自我优化的能力。三是情商,换位思考,彼此愉悦、互通共赢,所以没有情商的运营是硬伤。

从心开始,往心而去,让我们一起寻找运营的心之力吧。

作者:张刚
来源:运营直升机(yunyingzhishengji

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