平衡记分卡

科莱斯平衡记分卡(Careersmart Balanced Score Card)，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展。

平衡计分卡的四个维度

1. 财务维度

财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值 (Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。

2. 顾客维度

顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取 率及顾客获利率等。

3. 内部流程维度

内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。

4. 学习与成长维度

这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。

平衡记分卡的实施流程

1.战略分析

公司面临多种内外环境的挑战，尤其是外部瞬息万变的市场形势，日益激烈的竞争抗衡，以及与日俱增的客户期望。因此，公司的高层面临的关键问题是，如何在充满挑战的动态环境中立于不败之地。战略绩效委员会需要全面分析内外部因素，制定清晰的公司战略，包括以下领域进行分析、讨论并取得共识：

①企业生命周期;

②SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁的分析;

③目标市场的价值定位。

2.形成并确定战略

战略绩效委员会基于以上的分析结果，确定公司希望达到的目标、使命和战略。企业成功的关键环节之一在于价值定位，即企业应该对关键客户和目标市场制定一个有优势的价值定位。

一个公司想包罗万象，什么生意都做，到头来只能是一场空。大多数公司都会选择一个或几个细分市场，让自己定位在这一目标人群上，努力从其中脱颖而出。因此，公司需要考虑应该在哪个领域战胜对手，是产品领先、运作优异，还是客户亲密度。依据企业性质的不同和企业所处的生命周期阶段，不同的价值定位决定了不同的战略目标。

3.目标设定

在明确了公司使命、希望达到的目标和战略之后，战略绩效委员会制定公司战略绩效目标，通常从四个角度展开——财务、客户、流程、学习和成长。战略绩效委员会在开发平衡计分卡时，它反映出公司高层对战略要素中因果关系的假设。公司要制订具体的指标、目标值和行动方案，用来实现关键目标。最后应该定出每个行动方案的任务，然后进行跟踪，确保落实和执行。

4.目标分解

战略绩效委员会负责把公司的战略传达到整个公司，还要把绩效目标层层分解到每一个人。并且在分解公司平衡计分卡的过程中，要注重构建公司内部的协调统一。公司的结构、系统和流程要精心设计，使它们相互之间协作有方，并适用于公司的战略。

各部门要考虑到的第一方面就是公司的战略、目标、指标和目标值，然后把公司目标分解到部门的平衡计分卡，其中要包括内部客户的需求，以建立横向的联系。

除此之外，战略绩效委员会要考虑的问题还包括公司内部壁垒、岗位描述、绩效评估等。公司高层不能简单地把平衡计分卡项目仅仅当成人力资源部主导的一项人力资源项目。这些都是形成公司统一和成功实施战略的潜在障碍。如果采用“从下到上”的方式制定岗位描述，对战略的执行也会起到阻碍作用。

5.链接人力资源和IT系统

战略绩效委员会应该考虑把平衡计分卡绩效管理系统与能力发展联系起来，这样员工既重视了自己的平衡计分卡目标，还关注了与战略执行有关的关键能力，比如团队合作和沟通能力等。选择哪些是公司的核心能力(包括管理能力)应该依据公司的战略、核心价值和文化，具体的能力可以是战略管理能力、解决问题能力、团队领导力和指导能力。

平衡计分卡系统应该和浮动薪酬联系起来，这样可以更好地用来激励全体员工共同实现公司的战略目标。设计浮动薪酬时，一定要注意考虑各个角度及各个层次目标的相对重要性和优先顺序，其目的是为了让所有经理和员工都更好地把握自己的工作重点。

公司在实施平衡计分卡系统时经常会遇到以下挑战：

(1)有一些考核的数据很难收集，虽然指派专人记录数据，但是信息仍比较零散，找不到一个能集中显示所有平衡计分卡信息的系统;

(2)人力资源部人员需要花大量时间从各个渠道收集信息，然后向高层汇报;

(3)经理们需要手工记录员工的评估数据，缺少IT系统来记录和整理信息;

(4)人力资源经理必须手工计算绩效分值和奖金;

(5)平衡计分卡不但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为人力资源部负担。

6.链接流程改进/再造项目

要实现平衡计分卡的目标，公司需要重新设计并持续改进主要业务流程，其中包括组建、培训和启动跨部门流程的改进等。基于公司资源有限，公司制定的关键战略点是，公司应该注重对公司战略最重要的流程。

流程改进项目的来源出自公司或部门平衡计分卡中的流程角度。平衡计分卡的流程改进项目的两个基本来源包括：

(1)公司和部门平衡计分卡中流程角度的目标;

(2)能从流程分析、改进或重新设计中获益的行动方案。

7.汇报、分析和调整

公司应该定期汇报和分析绩效成果，再根据成果调整战略，并循环上述过程。平衡计分卡为高层管理者跟踪和分析公司绩效创建了良好的基础架构。

公司每年更新一次平衡计分卡，随着商业环境的变化和对平衡计分卡学习的深入，公司必须根据每月的跟踪调整一些目标、指标和目标值。平衡计分卡的一个基本要点就是：根据环境变化及时做出调整，以确保战略的成功执行。

公司在实施平衡记分卡中的误区，是在整个公司战略导向不清的条件下就匆忙引入平衡记分卡，在缺乏平衡记分卡实施的重要前提——明确的公司愿景和战略的情况下，推行平衡记分卡必定会导致失败。

平衡记分卡的特征，是其中的绩效指标要根据它们与公司的愿景和战略的内在联系来确定。因此，在平衡记分卡中，指标的选择是一种有意识的推导过程。

大家都知道，平衡记分卡包含财务、顾客、内部业务过程、学习和成长这四大层面的指标，它的核心就是公司的愿景和战略。平衡记分卡将绩效指标分成了四个层面，其中的每一个层面都反映了公司绩效的一个特定方面。然而这四个层面的指标内容都必须与公司的情况相适应，要体现出公司的愿景和战略。