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1个案例,详细解读波特五力分析
2022-03-28 16:53:19

你在某写字楼地下一层开了家小龙虾店,生意不错但总担心被竞争对手超越。拐角的另一家小龙虾店他擅长麻辣,你主推蒜香。对面那家火锅店最坏了经常抢你的客人。那一楼的便利店,算不算你的竞争对手呢?那方便面呢?自带的爱心午餐呢?我到底应该怎么来分析“竞争战略”呢?

这时候,你就需要工具了。

概念: 波特五力模型

1979年,年仅32岁的迈克尔·波特提出,每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到,这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位,并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。

这么神奇?那我们就用这个“五力模型”,来分析分析你那家小龙虾店。

1979年,年仅32岁的迈克尔·波特提出,每家企业都受“直接竞争对手、顾客、供应商、潜在新进公司和替代性产品这五个“竞争作用力”的影响。波特自己可能都没想到,这个“五力模型”奠定了他一生的大师地位,并成为也许是全球知名度最高的战略分析工具。

这么神奇?那我们就用这个“五力模型”,来分析分析你那家小龙虾店。

1个案例,详细解读波特五力分析


运用: 小龙虾店的“五力模型”分析

1个案例,详细解读波特五力分析


第一,直接竞争对手。

拐角那家小龙虾店,对面的火锅店,整个地下一层的餐饮店,都是你的直接竞争对手,因为你们争夺的都是电梯门“叮”的一声打开,那些饥肠辘辘的人们。

做个简单的分析,每天电梯门“叮”地打开走出来多少人,平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能你要警醒:你处于一个“充分竞争”甚至“过分竞争”的市场。

运用:小龙虾店的“五力模型”分析

第一,直接竞争对手。

拐角那家小龙虾店,对面的火锅店,整个地下一层的餐饮店,都是你的直接竞争对手,因为你们争夺的,都是电梯门“叮的一声打开,那些饥肠辘辘的人们。

做个简单的分析,每天电梯门“叮”地打开走出来多少人,平均到每一家能不能养活你的餐厅。如果不能你要警醒:你处于一个“充分竞争'甚至“过分竞争”的市场。

这时你可以考虑三个策略:a)组成“地下一层餐饮联盟”,给写字楼施加压力,迫使他们做出引流动作; b)提供更优异、更便宜、或者差异化的餐饮,升级你的个别竞争优势;c)研究退出成本,比如装修费用、保证金等,准备撤出

第二,顾客。

顾客作为一股重要的“竞争作用力”,主要体现在他们的谈判力量上。

大公司的行政部会找几家餐厅谈判,出示员工卡可以获得深度折扣。如果这家公司员工数占大厦的可观比率,这时“顾客”就有巨大的谈判力量。你在他合作列表里,赚钱会少;你不在他合作列表里,赚钱会更

这时,你可以联合几家差异化明显的餐厅,成立地下一层的“天合联盟”,增加餐厅谈判力量。你们还可以发行联盟折扣储值卡”,增加顾客迁移成本。

第三,供应商。

如果你的小龙虾是从江苏盱眙最大“供应商”采购的它同时服务几百家客户,那你基本就没有什么谈判力量。这也是为什么APP开发公司在苹果面前都是弱势群体。

这时你可以考虑换家小供应商,小到你的生意对他足够重要。不做大公司的小客户,也不找卖大闸蟹的人买小龙虾。对前者来说,你不重要:对后者来说,小龙虾的生意都不重要。

第四,潜在新进公司。

这座写字楼1-4楼的商场经营惨淡,会关掉不少服装店,然后用50%面积做餐饮。这时你就面临“潜在新进公司”这股“竞争作用力”了。

你要想办法提高他们的进入门槛,也就是你们“地下一层餐饮业”的壁垒。比如,你联合其他餐厅,一起策略性地降价,让后入者无利可图;你还可以尽快发行储值卡、优惠券,锁定未来2~3年的收入,让潜在进入者知难而退。

第五,替代性产品。

替代性产品就是,如果不吃你的小龙虾,顾客还能吃什么?对你们“地下一层餐饮业”来说,替代性产品就是,让顾客们不再到地下一层了,电梯不再“叮'地一声开门了。

你最典型的替代性产品,是外卖服务。那些小巷子里的低成本餐厅,大批抢走了你的客户:还有便利店里的盒饭和微波炉,还有那些“减肥奶昔、蔬果汁、辟谷课程”等,他们在白领中流行起来了,午餐的整体市场规模都会减少,就像数码相机作为替代性产品,干掉了几乎整个胶卷业一样。

那怎么办?尽快推出“小龙虾盖浇饭”,“小龙虾生煎包”“小龙虾青团”“小龙虾面”,然后和各种外卖平台合作。或者推出“比蛋白质粉更好的健身伴侣”套餐,与写字楼里的健身房,或者健身教练合作,让那些不敢吃糖,不敢吃饭,不敢吃肥肉的健身达人,在大汗淋漓之后,勇敢地吃小龙虾。

你看,当你理解你的竞争对手不仅仅是地下一层的那些餐厅,而能用“五力模型”来进行系统性地分析,就算仅仅是一家小龙虾餐厅,都可以得出很多有效的“竞争战略”,从而获得优势。

小结:认识波特五力模型

什么是“波特五力模型'?任何一家公司,在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响

除了显而易见的直接竞争对手外,另外四种是:下游的顾客,和上游的供应商:显性的潜在新进公司,和隐性的替代性产品。

案例一:深度理解

五力模型是从横向和纵向定义了五种竞争力。

纵向行业竞争对手,包括直接竞争对手,新进入对手,替代性产品。

横向产业链上下游,上游供应商,下游顾客。

实际上,我们和顾客的关系不应该是争利的竞争,而是让利的互惠。因为,和顾客的这种关系的强弱,直接对其他四种竞争力产生影响。

迈克尔波特提出的三种竞争战略总成本领先,差异化和专一化,都是从为顾客提供价值的角度提出。

而在互联网时代,你最大的危险不是来自于直接竞争对手,而是跨界的新进入者。正如小米和乐视对传统彩电厂家的打击,这种新的商业模式的竞争,就如三体中的降维打击,让你无力招架。

案例二:餐饮面馆

试用波特五力模型”分析面馆的经营

1.显而易见的直接竞争对手: 所有面馆,餐饮行业对策:在设计之初定位自己的路线,以营销的对象为目的设计广告标语,尽量吸引足够多的流量。

2下游的顾客: 顾客可能会因为量,口味,地理位置对是否吃这一碗面进行取舍。

对策:根据主推的某类人群定制方案,选择地理位置,口味适合这一群体最重要,要让顾客“忍不住发朋友圈”,同时对晒单进行奖励,提高流量的“转化率

3.上游的供应商: 以量多和材质抓住供应商,用最低的材料成本进行生产同时与供应商长期合作,以量为基础,让他舍不得失去你,也不忍心抬高价失去你

4.显性的潜在新进对手: 任何新加入餐饮业的都是对手

对策:专注自身的某一至两个特色,做好做精,不断打磨,推陈出新

5.隐性的替代产品: 对面条而言,米饭,馒头等都可以替代

对策:把面条做到不可替代,可以在营养成分和满足特定群体顾客的需求上下功夫。

如果能把一家面馆做得很到位,别人无法替代,或者重新经营成本会超过我而不得不放弃。在定价方面也可以用“渗透定价法”做大市场。

案例三:做天猫女装

我从事天猫女装经验,主做皮衣,用波特五力分析如下:

A. 直接竞争对手: 淘宝内其他专做皮衣类目的店铺,这个行业显然已经过分竞争。

策略:提供差异化的产品,风格突出,人群定位准确。

B. 顾客淘宝内的海量客户

策略: 通过内容营销,靠信息裂变的方式降低获客成本。

通过社群运营客户,让客户在自己客户池塘内自循环,减少对平台的依赖。

C. 供应商: 自己工厂,还有其他小代工厂

策略:提升工厂的反应速率来适应淘宝的快速变化。

D.潜在新进公司: 实体工厂上淘宝开店,品牌店铺拓展皮衣品类

策略:针对工厂做好产品的研发和更新,让跟进者跟不上节奏。

针对品牌店铺,突出专业化,单品类下选择丰富。

E.替代性产品: 其他的女装品类,比如棉服,棒球服等

策略:在客户人群类似的前提下,拓展新品类。

案例四 : 大学生能力培养与就业指导

我们公司属于大教育行业的小众分支~大学生能力培养与就业指导。运用波特五力来分析下

1.直接竞争对手 : 市场上显而易见的竞争对手,虽然不多但也是有的。

2.上游供应商 : 我们属于无形产品,没有代理,也没有加盟,好像没有供应商。

3.下游顾客 : 大学生。大学生目前没有议价空间,不过我们可以为他们创造条件,比如三人团购或者五人团购可以适当优惠,比如我们可以和大学的学生会或者社团合作,推出9.9元试听两节优质课程活动,所收费用可以全部给学生会或者社团,一方面可以调动学生负责人的积极性,另一方面可以放长线钓大鱼。

4.显性的潜在新进公司 : 我们需要为大学生提供更加专业化,人性化的服务来黏住顾客,形成良好口碑也需要把我们的课程体系,活动体系,服务体系更好的完善起来,体系化,制度化,形成一个比较高的行业壁垒,让潜在新进公司很难迅速追上。

5.隐形的替代产品 : 现在各种各样的平台和内容产品层出不穷,我们也应该加紧推出属于自己的线上平台,这样学生们足不出户就可以和老师进行一对一在线咨询,在宿舍被窝里可以听也可以看上课内容,关键是要形成自己的核心优势

赵同学
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