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销售团队遇到的问题有哪些(解读新销售管理者的10大问题)
2022-07-16 09:12:06

我在刚刚升任销售经理的时候,遇到了各种各样的问题,我记得问题比较严重的就是谈单的问题。

在刚开始带团队的几个月,我一味地帮助销售谈单子,却不知道如何培养销售,导致最开始的时候大家对我的依赖心特别重,弄的我成为了部门中最忙的那个人。

 

谈完一个单子,然后继续跟进下一个,后来多亏了当时销售总监的教导,让我及时刹车,调整方向。

 

也就是从那以后,我开始潜心研究如何带好销售团队,一方面我不断地阅读各类管理书籍,比如通用管理、市场营销、领导力、名人传记等各类相关书籍;

 

另一方面,我持续跟过来人学习,跟各行业的优秀领导学习如何打造优秀团队。为此,我也付费找过大咖一对一咨询如何打造销售冠军团队。

 

学到好的方法就去试一下,然后边实践、边改进、边总结。很幸运,经过不断努力,我在不同的业务线上都取得了不错的成绩。

 

一个新经理在带团队中的过程中都会遇到一些管理问题,如果可以提前避免这些问题的发生,那么团队就可以少走很多弯路,发展速度自然也就会快很多。

 

那么,新销售管理者常见的问题有哪些呢?到底该如何应对这些问题呢?

 

1 没有做教练

 

新销售经理都是由一线销售晋升上来的,而且绝大部分都是业绩特别好的,有些还是曾经的销售冠军。他们在做销售的时候做事效率都比较高,而且比较自律。

 

一旦开始带团队就会面对各种各样的销售,有的销售做事比较马虎,有的做事效率很低,有的做事拖拖拉拉。这种情况下,大多数新经理看不下去,忍不住自己上手,开始亲力亲为。

 

自己打电话、跟进意向客户、约见谈单,成交后再分配给销售。有的新经理还以为这是很荣耀的事情,殊不知,这其实是一种隐患。

 

最开始,销售会很佩服经理的行为。但时间久了如果销售自己不会开单,即使经理开发再多客户分给自己,也不会有感觉。因为他没有成就感,没有成长的感觉。

 

到底该怎么做呢?

 

新经理应该做新员工的教练,应该示范给新员工看,让新员工学,再让新员工练习,然后纠正指导,再次加强练习,不断纠正、不断练习。

 

我个人觉得阿里铁军一直在用的16字方针特别好,我做你看“示范给下属看”、我说你听“把你做事的逻辑原理说给下属听”、你做我看“看下属对技能的掌握情况”、你说我听“让下属把他做事的逻辑讲给你听”。

 

我有一个专栏读者朋友,他是北京一家互联网公司的新销售经理,个人业务能力很强,但团队就是发展不起来。招聘了一些销售,没过多久就走了一大半。特别苦恼。后来找到我,问我该怎么办?我问了他5个问题:

 

第一,你给新员工做过几次谈单示范?

第二,做过示范后有要求员工练习吗?

第三,练习后有没有做检查修正?

第四,大部分订单是你帮着搞定的,还是销售独立谈下来的?

第五,你帮助员工搞定客户,员工有什么样的感觉?

 

这几个问题给了他一些刺激,后来他按照16字方针去指导销售,3个月以后,团队业绩开始有了很大的提升。

 

2 没有以身作则

 

有些新经理要求员工不要迟到,结果自己经常迟到;要求员工不断学习,自己却从不看书;要求员工讲究卫生,自己却邋里邋遢。经理要求员工做的事自己却做不到,这样根本无法让员工信服。

 

我之前工作的一家公司,有一个刚刚从销售晋升为销售经理的王经理,刚刚有了一点小权利,就开始放纵自己。他要求员工不要迟到,迟到要发红包,但自己却经常迟到,而且自己迟到了也不发红包。

 

他觉得小小的迟到不算什么,这是自己的特权。久而久之,员工对他的信任感越来越低,开始出现团队波动,不到半年,一个10人的销售团队,只剩下3个人了,其余的都离职了。因为团队发展不起来,老板把他直接降成了一线销售。

 

你要清楚地知道,作为团队领导,你的每一个动作、每一个言行举止都会被无限放大,哪怕是微不足道的小事。做好团队管理,以身作则是一切行动的基本条件。

 

3 不敢严格要求

 

一些新经理刚刚上任会比较保守,对待员工普遍比较温柔。员工没有完成工作量,不敢做惩罚;员工迟到,不敢做惩罚;员工犯错,也不敢做惩罚。

 

这样的思想和行为会纵容员工,让员工肆无忌惮。

 

以前有个新经理就是心太软,什么都不敢要求员工做,布置任务也是畏手畏脚。造成的结果就是员工都不听他的安排,员工私下拉帮结伙共同跟他对抗,最后这个经理已经没有办法管理这支团队了,最后只能是离职卸任。

 

还有一些新经理看到员工犯错不管不顾,导致员工更加胆大妄为,把整个团队的风气都给带坏了,最后导致没人听经理的安排。

 

俗话说:“慈不带兵”。带领销售团队就跟带兵打仗一样,一定要对下属严格要求,没有严格要求就不会带出好销售。正所谓“严师出高徒”。严格是大爱,对员工严格要求是对他们最好的爱的表达。

 

电视剧《亮剑》中的独立团团长李云龙对战士们要求极为严格,他知道如果平时对战士们不严格要求,一旦战士们上了战场,敌人可不会对他们手软,到时候他们可能会付出生命的代价。为此,必须要在平时严格要求。

 

虽然我们的销售工作不会这么严重,但严格要求是带团队的关键,没有严格的要求,这支团队一定发展不起来。

 

4 只抓结果,不抓过程

 

有些新经理在一线做销售的时候很拼,但晋升为销售经理后反而开始懈怠了,不再想过问一线销售的事。所以,只看销售的结果,不去抓员工的工作过程,其实这样是大错特错的行为。

 

我见过很多销售经理开会,会上只是简单统计一下当天的意向客户数量,也不问意向客户的情况,更不关心员工当天的工作量,对于员工的疑难问题有的也是蜻蜓点水的讲一下,更有甚者直接是置若罔闻。

 

他忽略了非常重要的一点,如果没有好的工作过程,怎么会有好的工作结果。我们应该追求的是好的工作过程产生好的工作结果,而不是糟糕的工作过程产生好的工作结果。

 

在团队业绩好的时候,只抓结果问题还不太凸显。一旦团队业绩很差,如果还是只抓结果,问题就会全部暴露出来。这样下去的结果是既没办法提升销售业绩,而且也找到业绩不好的原因,最终陷入到恶性循环。

 

好的工作过程是业绩增长的关键,一定要抓好过程管理。

 

5 职位不高,官架子不小

 

有一些新经理职位不高,官架子倒是不小。一些经理把自己的位置抬的很高,和员工的距离很远。员工去问一些问题,不是直接指导帮助,反而是阴阳怪气、装腔作势,搞得员工心里很不舒服。

 

在一个沙龙分享上,一个销售吐槽了他们的销售经理,他说他们经理刚刚上任就开始摆官架子。开会拿腔拿调不说,还经常训斥员工,跟员工谈话也是故作姿态。

 

导致部门的员工都跟他聊不来,出于无奈,员工表面上随声附和,但实际私下里员工都对他有很大的意见。他带领这个团队不到6个月,团队就解散了,最后他自己也被迫离职。

 

6 不懂得培养员工

 

有一些新经理就是救火队长,到处救火。有谈单的问题要找他、有见客户的问题要找他、有催款的问题也要找他,有提单的问题也要找他。员工不怎么忙,自己却弄得手忙脚乱。很多事都是自己亲自处理,没有人能帮他分担。

 

之所以会出现这样结果,关键原因就是他没有培养出合适的人,没有人可以协助他开展工作。

 

这样的新经理我见到过很多,本质上来说是意识的问题。他并没有理解,管理的本质是通过他人拿到结果,而不是靠自己。

 

之前,有一个新经理,个人销售能力很强,因为业务发展需要,公司把他晋升为销售经理,但他开始带团队后还是老样子,依旧是把重心放在谈单上,搞得自己很累,新人也培养不起来。

 

一直以来,团队业绩的60%都靠他自己的个人业绩撑着。直到有一天,他因为家人生病,要回家陪伴一段时间,团队没有人可以扛起业绩任务,业绩一落千丈。

 

从那以后,他才意识到问题的所在,可是已经太晚了,最终团队销售被分配到了其他团队,自己也被降成了一线销售。

 

7 不主动学习

 

有一些经理很少主动学习,除了参加公司内部的培训学习外,其他基本没有涉及。甚至有的新经理一年也看不了几本书,也从来没有花钱学习过什么课程。

 

在之前的公司,有一个孙经理,他刚刚上任的时候还能够讲一些销售技巧,可是随着新人的不断成长,他们渴望学习到更多的新知识,他们还想知道销售人的职业规划,目标管理、学习管理、心态管理、客户管理等方面的知识。

 

孙经理并没有意识到这些问题,还是按部就班的讲那点干货,并没有及时去学习提升。一直以来,他和销售的认知没有提升,眼界也打不开,这就直接导致很多大金额订单签不下来,团队业绩一直原地打转、没办法突破。这种不温不火的状态一直持续到他离职。

 

8 不清楚管理者的职责

 

尽管每个公司的管理者职责不一样,但管理的定义是一样的,管理是通过他人来完成任务的工作,这里的他人是广义的,不仅仅包含下属,同时包含你的上级领导以及各个部门的同事。

 

但很多新经理总是认为只要管理好自己的下属就可以了,其他一概不管,这是不成熟的想法。

 

01 不会处理上下级关系

 

新经理不仅要对自己的直属上级负责,更要对直属下级负责。我认为新经理至少要做好2件事。

 

第一,承上启下

 

新经理要帮助上级分担工作任务和压力,同时帮助下属排忧解难,为下属赋能。

 

第二,做好沟通传播

 

上级领导会布置很多任务,同时也会做很多要求,需要新经理做信息的传播和转化,有很多问题都是出现在这个环节上。

 

有一些经理会原封不动的给下属传播,如果是好消息,那还好,至少对大家是好事;但如果是巨大压力或者高业绩指标,这个时候如果新经理还原封不动的传达,那么就会导致员工焦虑不安、压力山大。

 

有一些经理做的就特别好,他会对信息进行二次加工处理,不管是高压任务还是好消息,经过他们的传达,压力变成动力,好消息变成了大好事。

 

02 不会为员工赢得支持

 

有两种极端的一线新经理,第一种是只埋头做业务,不懂得跟各个兄弟部门处理好关系;第二种是只去跟各个部门搞关系,但不好好带团队,这两种行为都不可取。

 

正确的应该是既要跟各个部门以及平级的同事搞好关系,又要努力去带领团队努力创造业绩。

 

跟各个部门处理好关系是为了给员工创造更多的便利,更加有利于促进业务顺利进展。要注意的是,这绝对不是搞厚黑,只是最基本的管理者的工作职责。

 

对于销售团队来说,创造业绩是第一要务,但在创造业绩的路上,你要学会铺平道路,这些就是确保你们道路畅通的必做事项。

 

9 把工作和生活混为一谈

 

很多新经理想用感情来维系自己和员工的关系,这不失为一种方法,但绝对不可以完全寄托于它,否则都会犯错。常见的错误有以下两种,

 

第一,跟员工关系走的太近

 

作为领导,一定要关心员工的生活,可以跟员工多交流,但千万不要走得太近,否则你会发现团队会很难带。

 

我身边有不少经理,跟员工什么都聊,关系走的太近,大家都太熟悉了。到了布置工作的时候,很多任务和事根本没办法分配下去,员工总是跟他讨价还价,碍于情面,他又不好意思强硬分配,弄的自己很郁闷。

 

第二,把员工当成了孩子

 

由于现在工作的员工年龄都偏小,有很多95后、00后,有些新经理年龄又比他们大不少,有一些管理者很容易错误的把员工当成小孩,对他们的工作、生活什么都过问,什么都管。

 

身边有很多这样的新经理,把很多精力都放在管理员工的生活上了,管这管那,自己生气不说,关键员工也不领情,反而会出现沉默对抗。

 

很容易把这种生活上的情绪带到工作中来,导致工作也不愉快,团队氛围不好,业绩做不起来。

 

员工是你的合作伙伴,不是你的孩子。不要拿管孩子的做法去管你的员工,否则你会遇到很大的阻碍。

 

10 不能果断地解雇“坏员工”

 

这里的坏员工指的是那些不符合公司要求的销售,比如传递负能量、爱抱怨、没有业绩、没有上进心、不懂得团队合作、私下里说领导的坏话等。

 

像这样的员工应该果断劝退,但有些新经理并没有这样做,总觉得团队刚刚成立,人数不多,不敢辞退。其实,这种做法是双输的行为,不利于员工进步,也不利于团队发展。

 

有一个做销售管理的朋友就犯了这样的一个错误,这个错误让他损兵折将、损失惨重。

 

他们团队有一个销售表面上看着挺好、态度很端正。但在工作上没有上进心,而且主动工作意识差,私下里会有一些小抱怨。他总是抱着想去改变员工的心态跟他聊了很多次,始终没有下定决心解雇他。

 

后来这个销售居然私下里去联合一些销售去对抗他,说了他很多的坏话,弄得员工对经理都有意见,加上这个朋友的觉察力没有那么强,最后就是因为这一个人,弄得团队分崩离析。

 

总结,

从销售到销售管理者,不只是一个岗位名称的变化,而是一种思维方式的变化,从自我管理到团队管理,从个体作战到团队作战。

 

想要打赢这场战役,最有效的方式就是学习,学习别人的成功以及失败经验,从经验中提取出适合自己的打法,这才是新经理成长的关键。

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