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波司登:私域运营中最大的挑战是企业期望过高!
2021-02-06 10:52:31

「见实:私域流量智库、企业增长智库」

波司登的私域打法是“重后端、轻前端”,对应地,其组织架构应该怎么调整?


波司登信息总监朱爱国告诉见实:最开始是散打式打法,一开始试点的三个市场,分别由他自己负责的信息技术部和另一个部门--会员部一起去分别负责。


后来,公司单独成立了新零售运营中心,把会员部门和IT部门合并后,又增加了内容团队、社会化分销团队、纯社群运营团队、小程序运营团队。从2020年初成立,新零售运营中心大概有60人。


在波司登的私域实践过程中,朱爱国总结出的其中最大难点有两个:一是大家对私域的期望太高,因此企业需要认识到,这是一个需要时间慢慢培养的能力,而不是一下子就想在上边做出很大的生意。


二是怎么找到接地气的打法,让它有活下来的土壤。比如在推进导购的参与度背后,最重要的是顶层设计,而顶层设计还需要工具的配合。


在谈到2021年的私域规划时,朱爱国说,在拓客方面会更注重质量,提升服务,以及打算去做新的增量。


接下来,就让我们一起回到聊天中,听听波司登的更深私域思考。对了,你也可以看波司登的另外一篇对话,了解波司登的私域打法。如下,Enjoy:


波司登信息总监 朱爱国


见实:波司登在整体推动私域这件事时,是新成立了部门,还是从不同部门中抽调人过来?大的组织架构是怎么调整的?


朱爱国:我们在2019年刚开始试验的时候,主要有两个组织,一个是我这边负责的信息技术部,带队领着杭州市场;另一个是会员部,带队领着上海和南通市场,所以刚开始是散打式的。

 

后来,公司觉得新零售是未来长期存在的,相当于加强版的会员部门,同时也离不开技术,就成立了目前的新零售运营中心,把会员部门和IT部门做了合并。


但还缺失很多职能,又增加几个新的组织部门,比如内容团队、社会化分销团队、纯社群运营团队、小程序运营团队。我们在2020年初成立的这个组织,大概有60人。目前越来越聚焦,会回到怎么做基础服务,在此基础上,顺带经营好顾客,做好生意。


见实:刚开始做私域,并推动这件事,是一把手工程,自上而下的吗?


朱爱国:对,是自上而下的。波司登品牌和四季品牌不一样,疫情来了后,如果真的错过黄金销售期三个月,影响会很大。我们就像战备部门,在“战争期”来临的时候,就冲在前线发挥作用,没有“战争”的时候,就默默做能力培养。

 

见实:在推动导购去做这件事时,重点会比较关注哪些KPI?


朱爱国:目前有几个指标会去看:首先是成交顾客的转化率,比如某个门店今天销售了20笔订单,有多少用户转化成了好友。


另外是好友的有效率,要把重复的顾客去掉,控制拉黑率和重复率。如果把某个门店的顾客,拉着再加到另一个门店,就没有任何意义。


见实:之前说有内容中台,这方面的相关人员之前就有?还是后来才搭建的组织?


朱爱国:一部分是把之前的电商部门、品牌部门、新零售部门、技术部门的人做成一个活水组织或虚拟组织,因为找新人进来,没办法快速融入组织中。然后再加上我们的核心用户、再找2个行业内的人,就组成了一个项目组。

 

这个项目组对内,主要是交付:把所有的素材、内容统一起来,形成一个审批规范、能够保证消费者无论在哪个频道看到的产品内容,调性都是一致的。对外,就是怎么能把符合前端分发的内容,比如海报等,交给前端使用,定义清楚在什么场景下使用。


见实:波司登目前有多少线下门店?目标用户画像有什么明显特征吗?


朱爱国:基本在全国都有布局,大概三千多家门店,未来可能县级的市场会慢慢减少。

 

我们的消费者,其实和耐克的消费者会有点接近,买三、四千块的人也有,买两百、三百块的人也有,一线城市也有,四五线城市也有。所以没有去做特别的画像区分。但我们在产品结构里会分场景,比如有商务人群、户外人群、时尚休闲人群。

 

从年龄来看,我们以前的主战场,是40岁以上的人,我们要夯实40岁以上的人,不希望在品牌提升期丢掉这部分人群,这部分人群我们要牢牢抓住。


然后30-40岁这部人,是我们未来的核心消费人群,他们有消费能力,我们要力拓这部分人群,花更多精力和费用去拓取这部分人。30岁之前的年轻人,刚入职场的人或学生群体,我们在做尝试。我们会在不同人群的场景里,去提供不同的产品,完成人群和年龄、产品之间的匹配关系。

(提示:关注见实,查看更多私域案例

见实:波司登在整个运营私域的过程中,克服的最大阻力和难点是什么?


朱爱国:最大的难点在于,很多人对私域抱有太高的期望。如果期望太高,就很容易像流星一样,只追求一道亮丽的弧线,但是不会长久持续。因此,最大的挑战是要让企业认识到,这是一个需要慢慢培养的能力,而不是一下子就想在上边做出多少生意来。

 

第二个难点在于,怎么找到接地气的打法,让它有活下来的土壤。导购如果抽身事外,那新零售的组织越大,未来背离初衷的可能性就越大。所以,以上两点解决了就很重要。

 

见实:你们整体在导购这方面遇到的阻力不是很大,还比较顺利?


朱爱国:私域能不能顺利推进,取决于顶层设计。顶层设计如果不好,你就是在一个点上去打。就像现在有很多品牌,由创始人出面做直播,一个月做2亿业绩,结束后就没人去做了,而且卖的是低价款,卖完货也没了。这件事是不可持久的,导购的自驱率也没有。

 

而如果让导购发朋友圈、推文,他知道自己转发后,会想着主动扩充池子,并让更多人去看到内容,转化率才会变好。所以,如果顶层设计没有做好,你会发现,大家都在做存量竞争,这是一件很可怕的事情。

 

顶层设计要做好,核心关键点就是两个。首先,整个品牌、事业部对这件事的期望要降低。这件事解决了,剩下的就是工具问题。你要快速出东西,但同时要慢慢长出一个很结实的果实。

  

见实:现在对用户而言,会有哪些习惯或者认知是已经固定下来的?


朱爱国:现在其实还很难做判断,但有一些现象:第一,比如我们有两个产品线,一个是专业户外,一个是极寒。然后会把零售公司购买过这些产品的人邀请到群里,会发一些洗衣保养之类的提醒服务,然后他们就会和我们互动、晒单,也会介绍新人进群购买。

 

另一个现象,之前消费者很难和导购交流,比如问最近有没有活动等。现在有了社群后,我们会定期投放一些产品的露出,因此感兴趣过来咨询的人也越来越多,就会给导购销售的机会。


见实:一开始做私域时,整个团队最稀缺的能力是哪些?在2021年会持续加强的团队能力是哪些?


朱爱国:一开始大家都不知道什么叫私域,它没有标准答案。因此给团队最大的困惑,是做到现在,到底是30分还是60分?没有对比,也没有办法衡量做的好不好。


明年,我们更多打造的能力,就是做场景产生的增量,会围绕增量来去做突破,这就需要很多能力,比如内容能力、场景规划能力、整个数据链路分析能力。

 

这些能力搭建,基本上还是以第三方为主。首先,自己去招人挺难的;其次,行业里,大家都在探索这一块,应该会有很多大咖和专业公司慢慢冒出来,我们可以一起深度交流、共创。

 

我认为,新零售的未来是一个共创过程,可能一、两年之后,它会变成标准答案。需要腾讯官方、品牌实施方、服务商等一起共创。三年之后,就像做全渠道O2O一样,会发现私域变成了标配,它的标准套路和打法也出来了。


见实:在你的观察内,服装行业现在流行的私域玩法主要有哪些?


朱爱国:其实2020年真正把私域做起来的不多,大部分都是以营销活动、直播为主。真正去深耕社群,深耕消费者和导购之间关系的很少,可能有一些偏轻奢一点点的女装会做。


像我们这样的单品类,用户愿意进群,又不退出的,其实和品牌的黏性很高,这也是我们想要的核心消费人群。用户也不是为了一个直播,不是为了贪个便宜,捡个尾货。

 

见实:大家对私域的认知水平到什么程度了?对各种工具,各种系统的接受程度是一个什么样的水平?


朱爱国:我觉得应该处于腾讯生态给大家塑造认知的阶段,第一梯队还没跑出来。因为现在软件服务商还没有成体系,还没有整体的解决方案。就像阿里推出数据中台,然后带着所有合作伙伴去跑通头部商家一样。


目前所处的阶段,还是腾讯生态、企业微信生态、小程序等找头部品牌打造标杆案例,打造业务模型的阶段。


见实:行业内和大家交流,2021年会有哪些新的私域趋势和玩法冒出来?


朱爱国:应该有两大块。首先是企业微信和腾讯有数会再做打通,比如企业微信里的好友,可以做进一步分析,对于数据背后的标签使用成本也会越来越低。


另外在视频号方面,品牌视频号未来可能会跳转小程序商城,这方面官方也会比较慎重,如果视频号变成了广告就违背了初衷,现在很多聪明的商家开始做H5商城。


见实:2021年现在疫情又开始反复,和去年这会儿相比,你们有没有一些私域新策略、玩法?


朱爱国:对于北方的一些疫情城市,我们现阶段在推“抗疫主题”,会分人群去创建不同社群,让他们返店去领取登记的抗疫礼品包,里边有口罩、消毒液、消毒纸巾等。通过这种做法,让用户感受到品牌对他们的关爱,以及提高用户和品牌之间的粘性,顺便再次带来复购。

 

见实:目前有遇到新的挑战和问题吗?


朱爱国:挑战还是有的,因为我们单品牌的体量很大,单品牌、单品类可以做到一百多个亿。同时,现在企业微信的好友基数也很大,已经有1500万企业微信好友了。整个服装行业,过百万的只有8家左右。所以我们做任何一个动作,带来的影响可能都会比较大,不管成功还是失败,挑战还很大。


见实:明年在私域这方面,还会有哪些新的布局或动作吗?


朱爱国:有两点可以确认。一是我们在拓客方面,会更加注重质量,会去收缩裂变动作,希望可以开拓更多曾经关注过或者接触过波司登品牌的这些人。然后注重提升服务,在社群也好,在做其他互动也好,要提升服务质量。

 

二是,我们打算去做增量,放弃之前的存量竞争,把增量发展。这样就能体现出,真正因为新零售组织或者场景能力,所带给品牌和门店的新销售,我们可能要花1、2年,甚至更长时间,去和线下零售共创做增长,沉淀店铺的增长模型。

 

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见实
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