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用户运营要求(业务运营如何系统地思考)
2022-09-27 16:52:48

业务运营如何系统地思考

用户运营要求(业务运营如何系统地思考)
  框架定义了系统的边界与组件,它是一套体系化的逻辑,支撑着整个系统的运转与迭代。而要构建一套完备的运营框架,需要聚焦哪几个点,一起从文中来看看,业务运营该如何系统地思考。

  对于工作1年以上的运营同学,如果再周期性地执行具体事项(例:做常规报表、节日发券),往往容易遇到瓶颈。此时前辈常勉励我们:“放轻松同学,你应该站在业务视角,梳理“框架” 和“数据”了。”

  没错,听到“框架”二字,你是不是感觉只要学会了这个,到过不了多久就能成为diss一切生物的“运营架构师”?

  架构师当然是不存在的,但抱着学习的心态,我尝试整理了所谓“框架“和”数据“的心得:

  框架定义了系统的边界与组件,它是一套体系化的逻辑,支撑着整个系统的运转与迭代。框架通过约束边界,帮助我们收敛思维,聚焦责任与边界,把控好运营的方向;框架还通过标准化认知、行动,帮助我们在单位时间内产生更多的剩余价值,成本资本家的最爱。

  要构建一套完备的运营框架,需要聚焦三个要点:

  作为业务的运营,我们需要深入理解行业和业务,确保产品功能与业务目标保持一致,并且调动一切可用资源,为业务的发展提供增长路径和价值决策。

  所以,业务运营需要立足于行业,不断学习、思考,并最终能系统地回答一系列关键问题,以确保我们对业务的理解是在正确的方向上。

  既然资本是追逐利润的,那作为业务的运营方,我们必须对资(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回报”。

  为此,我们引入“波士顿矩阵(BCG box)”来评估业务/产品是否值得投入。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:市场份额与增长率。

  通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:

  · 市场份额与增长率“双高”的产品(明星产品(star));

  · 市场份额与增长率“双低”的产品(瘦狗产品(dogs));

  · 市场份额低、增长率高的产品(问号产品(question mark));

  · 市场份额高、增长率低的产品(现金牛产品(cash cow))。

  然而,“明星”类产品毕竟是少数,大多数创业项目都处于“问号/瘦狗”的状态。

  要想成为“明星”,不同类型的业务有不同的策略:

  1、产品主导的业务:手机管家、扇贝单词、QQ浏览器。产品需要充分调研用户及竞品(竞品分析、用户调研),持续优化用户体验、交付用户价值。

  2、运营主导的业务:淘票票、马蜂窝、电商。运营需要制定增长策略(引入/培养KOL、补贴策略、差异化竞争(准时达/退货无忧)、UGC/PGC激励计划)。

  3、技术主导的业务:Face++、腾讯云。技术需要不断优化服务能力(图像识别的准确性、数据传输的稳定性)。

  综上,我们将分析两个核心指标的路径抽象出来:

  关注业务的市场规模:产值大且效率低的市场,引入新技术往往能产生较大的边际收益,获得较高的“增长率”。并且由于市场空间充足,预期的营业收入也是可观的。例如:物流市场。而当业务发展趋向于“现金牛(cash cow)”时,我们必须通过扩张业务边界,不断获取高增长,这也是美团四面出击(旅游、出行)的原因。

  关注业务的成本结构:互联网下半场,回归线下和长供应链的重资产业务越来越多。上半场所推崇的边际成本(MC)接近0所带来的规模效应,在新的风口业务(例:分时租赁)中还能不能成立,值得思考。带着这个问题,我们需要尝试回答“你的LTV和CAC是什么样的?”

  大多数“问号产品”在发展期都将面临两个问题:

  1、业务的LTV>CAC是否是成立的?

  我们观察LTV、CAC,本质上是在审视业务的收入、成本。

  1)LTV(收入):业务前期可以容忍收入的低值,但必须带来可观“增长率”,否则将沦为“瘦狗产品”,难以为继,这也是大多创业公司非常注重增长的原因。

  当然,如果规模成型后,LTV仍然没有起色 (例:印象笔记、相机类工具产品),那资本再投入的几率就不大了,业务需要考虑减少固定成本(例:劳动力投入),尽快实现盈亏平衡,在新的领域找突破口(例:区块链自拍)。

  2)CAC(成本):互联网上半场的平台巨头,多以C端消费场景为切入点,经历同质竞争后(补贴大战)实现用户规模化,再依靠轻资产运作将边际成本(MC)做到接近0,最终利用规模效应实现营收(滴滴、美团)。

  在下半场,越来越多的业务试图于传统行业融合(例:物流、金融、供应链、零售、医疗),从B端切入,利用数据、技术、整合资源的能力,赋能行业的参与者,建立生态体系(例:菜鸟、满帮),核心目标是提行业有效率,利用较低的边际成本(MC)实现规模效应,但由于业务复杂度更高,资产和壁垒都会重/高一些。

  从长线看,LTV
  共享单车作为分时租赁的业务,尽管拥有经济学上外部性优势(土地公有),但重资产采购车辆、各城市运维人员日常投车的物流成本、管理成本,带来的投入是巨大的。

  共享单车企业只有做到:

  垄断市场(例:摩拜&OFO合并)后摆脱恶性的价格竞争,提升客单收入;

  车辆耗损率表现良好(OFO躺枪),减少集采的数量;

  有限的公共土地虽然免费,但政府管控了投放数量,所以当领跑企业先行投放后,后发企业难以入场(青桔的尴尬);

  独占市场(例:摩拜&OFO合并)下利用议价权不压缩上游供应商的成本;

  建设高效、透明的物流管理体系管控运维投车成本。

  LTV-CAC>0才是可预期的。

  但目前来看,两家企业做得都不尽如人意,各种拖欠供应商货款、资金流面临断裂的新闻时有发生。最终也无法逃过被巨头收割的命运(共享单车确实是占领支付份额、落地信用服务的好场景)。

  综上,作为业务的运营人员,我们需要学会计算LTV、CAC,更需要回答“如何让两者的差值为正,并且不断扩大”。

  (三)我们如何扩大LTV与CAC的差值?

  要扩大LTV-CAC的差值,业务要做到高收入、低成本,驱动力来自:技术、数据、规模。

  1、技术+数据:对于互联网科技公司来说,技术+数据的应用,是提升全要素生产率的驱动力。应用场景很多,包括:路由规划、需求预测、人脸识别等等。但对于厂商来说,更值得关注的是它可以实现 “一级价格歧视”。

  一级价格歧视:厂商根据消费者愿意为每单位商品付出的最高价格,而为每单位产品制定不同的销售价格,此时资源配置时最有效率的(等同于完全竞争市场),厂商也实现了收益最大化。

  例:一盒小罐茶的成本是100元。假设用户A的最大可接受价格是499元,但用户B只有120元(在他看来:喝小罐茶和一般超市的茶叶所获得的效用是一样大的)。此时如果定价499元,B会放弃购买,两个用户的总收入为499元,利润399元。

  这对厂商来说并不是最优解,最优解是:对用户A定价499元,对用户B定价120元,合计收入619元,利润419元。

  你是不是想问“一盒小罐茶怎么能对不同的人卖不同的价格呢”?

  其实,在供需波动较大的非标双边市场中,价格往往是在博弈中产生的(例:双十一高价招快递小哥、下雨天加价的外卖订单),此时技术+数据可以实现“一级价格歧视”,通过合理定价让资源配置更有效,提升厂商获取利润的能力。

  这种模式也在“移动广告、Uber热点区域加价、酒店/机票差异定价、精细化运营”等领域得以应用。

  没错,上述科技生产力确实和运营没有什么关系(微笑),我们能做的往往是在业务规模上为企业输出价值。

  2、规模:近年来运营最火的概念莫过于“增长黑客(Growth Hacker)”,其实增长理论就是在指导我们如何全面地提升业务规模。手段有“A/B测试、病毒传播”等等。

  我个人更倾向于:增长黑客不要聚焦在手段上,而是从业务出发,了解“业务→产品→用户→数据”的结构和关系,从各个环节寻找突破口。

  当然,要具备这样的能力,也对运营人员提出了一些要求:

  你能说清楚业务的竞争策略,并列出增长瓶颈的业务侧原因吗?(关联市场的快速发展抑制了业务增长?主营业务的税务筹划能力不足导致价格降下不去?)

  你能说清楚产品交付了什么用户价值吗?(缓解了用户的焦虑情绪?提升了用户的工作效率?)

  你能说清楚你的用户是什么样的人?他的需求/动机是什么吗?(爱炫耀?键盘侠?不上社交媒体?)

  你知道产品的数据底层是怎样的嘛?如果数据出问题了,你能迅速预判问题吗?(新发版后数据结构变更?SQL在join两张表的时候去重逻辑有问题?)

  基于这些问题,我们需要经历“猜想→验证→迭代→复盘”的过程,通过跪求PM+充分利用运营资源的方式交付用户更多价值,保持业务的竞争力。

  注:上述涉及到的运营方法论,在后续的论证中再做详细介绍。

  说完了收入和成本,我们还需要思考“业务的壁垒是什么”?即:业务有什么能力挡住竞争者?

  首先,先梳理常见的壁垒成因:

  特许经营权:例如:支付牌照、行政垄断(电网/石化)。

  马太效应:已具备规模经济的能力,利用这个优势守住业务。例如:京东在当前的规模下,不论是资金成本还是对供应链的议价能力都是非常强的,后发竞赛者想同质化竞争难度很大,所以拼多多就不这样做。

  技术能力:搜索、自动驾驶、云计算、图像识别,都是技术含量高的行业,高门槛提升了厂商的竞争难度。

  服务深度:一个用户的衣食住行都依赖于我的服务(美团),此时业务具备了场景优势(准备去米其林餐厅吃饭,顺便就用美团打个车),各个业务之间相互导流,共建壁垒,并且交叉补贴和协同的空间也很大,综合竞争力自然就强了。

  品牌溢价:当品牌成功占领用户心智后,更容易从同质化的产品竞争中脱颖而出(例:可口可乐/天府可乐)。

  资本:旁白“不好意思,我不是针对你,我是针对在坐所有没融到资的友商(逃)”。

  综上,即使你已经拥有了上述的部分优势,你仍需要观察“你的竞争者表现怎么样”?

  竞争者的表现往往直接决定了业务的“增长率”和“市场份额”,定期的业务竞品分析也是非常必要的,区别于产品设计更关注交互体验、产品架构的合理性,业务端更注重竞品的“业务结构、竞争策略”。

  (1)业务结构:梳理与竞品在业务结构上的差异及业务侧重。

  例:猫眼→票务、宣发、演出、资讯、自媒体/KOL、周边;淘票票→票务、宣发、演出、资讯、自媒体/KOL。

  业务结构上:两个产品大致相同,猫眼比淘票票多了“电影周边”的售卖。

  业务侧重上:两者的主营业务都是票务,但由于猫眼是光线传媒投资控股的,不可避免存在资源倾斜以及与友商的利益博弈,平台排他性强于淘票票。猫眼的演出模块以平台模式接入第三方供应商,而淘票票背靠阿里接入大麦网,综合服务能力、业务拓展性更强。

  (2)竞争策略:竞争策略可分为“同质化竞争/差异化竞争”,具体选择哪一种,是由业务的属性/市场饱和度决定的。

  同质化:在百团大战、打车大战中,用户的核心诉求就是“低价”,此时就需要“同质化竞争”,拼的是规模增速和资本投入。

  差异化:如果赛道上的先行者已经有了较大的先发优势,此时再同质化竞争,难度就很大了。选择做差异化的服务,是突围红海的路径之一。例:京东通过自建物流体系,全国直营成网,保障了物流的速度,使得京东购物的时效体验远超淘宝/天猫,赢得了口碑和市场。

  《精益数据分析》中提到:在创业的各阶段/时间点,只能关注一项重要指标,这个指标将帮助业务保持专注和速度。

  首先,作为第一关键指标,它应该是:

  能够代表当前阶段的业务目标的,以便我们将精力和资本都投入在达成业务目标的路径上。

  足够简单直接的,以便于所有项目组的成员都能理解它的意义。

  可操作的,如果指标的变化与实际可执行的动作不具有较强的关联性,难以影响,则该指标将不具备指导意义。

  其次,随着业务进入不同的发展阶段,业务目标的改变也会导致第一关键指标发生变化:

  MVP阶段:业务的主要目标是——“验证需求的真实性及产品的有效性,评估产品是否满足业务的需求”。此时可考虑选择“留存率”作为第一核心指标,如果留存率较低,说明产品可能还未满足业务的需求,后续也难以支撑快速的规模扩张,必须迭代调整。当然,也可能是因为本身业务的需求就不强烈(弱/伪需求),产品可交付的价值不高。

  增长阶段:业务的主要目标是“不断扩张用户规模”,此时可考虑选择“活跃用户数”作为第一核心指标。

  稳定阶段:业务的主要目标是“营收变现”,此时可考虑选择“GMV”作为第一核心指标。

  综上,我们一切的投入/决策/行动,最终都应该在第一关键指标(OMTM)上得以呈现,它是业务前进的北极星。

  作者:一只特立独行的Eric
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