我们这周继续探究，如何才能做出正确的决策。

这个命题，前人已经做了相当多的研究，也总结出很多有效的经验和模型。

今天就跟大家分享IBM前高级副总裁王嘉陵的GPA和IPO模型。

很多人认为，决策是组织里领导要做的事情，但事实是，我们每天都要做很多选择和决定，也经常要做诸如：择业、结婚、买房等重大的决定。

无论是工作还是生活，这个模型都能给到我们指引。

假如你有做领导的想法，或是想要一套科学决策的方法论，这个更是能可以帮到你。

全文5000字，全程干货，建议收藏，反复阅读。

01 什么是决策？

1.1 什么是决定？

要了解什么是决策，先了解什么是决定。

人们认为决定就是“拍板”，这是有很大的误区的。

决定是需要付诸实行的，实行就要分配资源。

如果没有分配资源，就没有真正做决定。

我们要把决定当成动词来行动，而不是当名词来空谈。决定是为了执行，执行是为了达到决定的目的。

决定有三个特征：

1. 有选择——没有选择就没有决策可以做。

2. 资源有限性——资源无限，无需做选择，全都要。

3. 有目标要达到——没有目标，任何决定都无所谓。

所以，决策就是资源的分配。

高效高质量的决定，就是最有效运用有效的资源，达到想要的目的。

更好的决定，是用更少的资源达到同样的目的。

那谁是真正决定者呢？真正分配资源的人。

有时候，拥有资源和分配资源的不是同一个人。

老板拥有资源，而老板的时间由秘书分配，此时，秘书则是做决定的人；

老公赚钱，老婆负责管钱，推销者应该向老婆推销，因为老婆才是真正的决定者。

1.2 什么是决策？

我们常常把决策看作是一个大方向、大策略，当然，方向和策略都是必需的，最终而言，决策是一组具有长远影响的决定，向着同一个目标迈进的一系列资源的分配。

比如，国家要开发某个地区，这个决策不应只是一个计划、指令，而是要进行一系列的资源分配。

交通部、教育部、卫生部、建设部水利部等各个相关部门，都要据此往这个地区投放资源——人力、物力、财力，这一系列有深远影响的资源分配，才是真正的决策。

决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源达到目标的过程。这里有三个重点:

• 有限的资源；

• 明确目标；

• 选择方案。如果资源无限，那就不需要做决定了，想做什么就做什么。

资源是有限的，至少时间资源是有限的，所以我们才需要取舍。

每一个决定都是一次取舍。有决定，才可能掌握机会，同时也有成本的支出。

选择的过程，就是取与舍的过程。

02 保证决策内容的质量——GPA

GPA的具体含义如下——

G（Goal）目标：明确一个全团队可共享的目标。

P（Priority）优先级：将任务以轻、重、缓、急分级，选择最优先需要做的事。

A（Alternatives）可选方案：准备许多可选方案，选用最好的方案实现目标。

下面将一一详解其深层次的含义。

2.1 G（Goal）——目标

目标是我们的起点，也是终点，它是我们思维的起点，也是行动的终点。

我们分配资源，并不是只为解决问题，而是为达到目标。

决定不是一次性的事件，是一个不断进步的过程，用有限的资源做最佳的分配以达到长远的目标。

目标包括三个方面:

明确的目的--我们到底要什么?

如果我们知道最终要的是什么，我们就会去找更好的可选方案来达到目的。当目标不够清楚的时候，我们就容易陷入问题陷阱里。

时间和资源都是有限的，每个选择都会有机会成本，我们要一直盯着目标，马不停蹄地向着目标赶去。

明确的范围--包括什么?排除什么?

决定不仅有明确的目的，还要有明确的范围和视角。

很多组织的目标都是要做到全国第一，这是很好的理想。

但是第一应该怎么定义呢？

营业额第一？利润第一？品牌第一？客户满意度第一？到底什么第一？

并且要在多长时间做到第一？要在什么范围做到第一？

所以，我们应该集中资源在选定的范围内达到目标。

明确的视角--我们从谁的观点/角度看事情，做决定?

每一个决定都是一次资源的分配，每一次资源分配我们都要确定一个视角。

是从客户的视角、股东的视角？还是员工的视角?不同的视角会让我们做出不同的决定。

一个领导者，不仅要确定目标的视角，界定目标的范围，还要公开地说出来，而且要经常说。

否则团队成员不但自己会忘记，还可能认为领导也忘记了，或对目标不认真。

目标是要公开、共享的，因为团队合作有两个先决条件：(1) 共享的日标；(2) 互相依赖，才能达到共享目标。

一个领导者，个人目标应该与组织目标是一致的，如果两个目标是冲突的，那么两败的结果是可预期的。

2.2 P（Priority）——优先级

在长远的目标之下，要有轻重缓急的分别。

要知道什么“更”重要，首先从“最”重要的事情着手。

以目标为导向，但我们绝对不能为达到目标而不择手段。

底线是永远的第一优先级。

底线是与目标相互辉映的，底线的作用是防止我们自己的选择，会摧毁达到目标的可能性。

在底线之上确定优先级，需要找到现状与目标之间的差距，要先找到最大、最关键的差距，把有限的资源用在消除最重要的差距上。

找到正确的差距，就能够进行到下一步：制定许多的可选方案，去消除此特定的差距。

然后，选择最好的可选方案，就是用最少的资源去消除这个差距，以拉近现状与目标之间的距离。

在优先级的轻重缓急上，不要先考虑紧急不紧急，而要先考虑重要不重要。

不重要的事何必在乎紧急与否，永远先做最重要的事。

如果几件事的重要程度相当，不妨从它们可能造成的影响或风险的角度来区分轻重，先做正面影响大、风险小的事情。

最后，如果几件事情都同样重要，我们再来考虑紧急不紧急。

紧急的标准应该是机会窗口的宽度，而非他人或现状施予我们的压力。机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急。

我们可以通过下面四个问题来帮助我们确定优先级。

• 在达到长远目标的过程中：

• 不可逾越的底线是什么?

• 下一步必须先完成的重要任务是什么?

• 在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄?

• 如果这是最后一笔多余的资源，我应该用在哪里?

2.3 A（Alternatives）——可选方案

在明确的目标、清楚的优先级之前提下，应当考虑多个可以达到目标的可选方案后，再做决定。

别人提出一个建议，我们就只考虑这唯一方案的利与弊。

我们局限于唯一方案，我们就无法知道这个决定是不是最好的决定。

我们不曾考虑过其他的可选方案，于是我们已经陷入了机会陷阱。

任何决定都不会比最好的可选方案更好。达到目标的方法、角度并不相同，所有的决定都可以因为有更好的可选方案而改变。

可选方案有一些要求：创新的；本质上有差别的，可达到目标的，可执行的，不会造成不能应对的风险的。

而最好的可选方案，常常是许多创新想法的组合，是所有方案优点的组合。

03 保证决策过程的质量——IPO

IPO的具体含义如下——

I（Information）信息：收集有用的信息，评估决策实施的进度与成败，在任务执行过程中做最及时的调整。

P（People）人员：和靠谱的人合作，他们会为你提供经验、点子和内外部支持。

O（Objective Reasoning）客观推理：分析论证可选方案在实施时可能产生的价值与风险、所需的资源，为任务执行做最好的准备

下面将一一详解其深层次的含义。

3.1 O（Objective Reasoning）——客观推理

从执行的角度来看，决定中最重要的一环就是客观推理。

什么是客观推理?

客观推理是将各种可选方案，转化成在执行时可能会带来的正面与负面的结果，并对各种可选方案的结果之可能性进行评估——

• 评估可选方案正面结果对实现目标的价值；

• 评估实现正面结果所需的成本和资源

• 评估可选方案负面结果的影响及相应解决方案所需的成本和资源。

客观推理的作用是为将来的执行做准备，客观推理的过程也会促成更多创新的想法，让有限的资源产生最大的正面效益，并尽量降低负面影响。

所以，客观推理该做的事，就是考虑每个方案的结果，然后根据结果来选择方案。

决定不只是选择最好的可选方案而已，更是选择可选方案会带来的后果。

3.2 I（Information）——信息

客观推理的过程需要花很多时间，此时需要信息来帮助我们完成这个客观推理的过程。

信息收集是高质量决策过程中的另一个重点。

我们要收集正确、全面的信息，才能评估决定，以便做及时、适当的调整。

信息具有三个特点：前瞻性、片面性、历史性。

信息的前瞻性是指，在收集信息时，我们不仅要回头看，从历史中学习经验教训，希望将来不要重犯过去的错误。

我们做决定收集信息时，可以从两个方面来评估。

①假设是否正确，如果不正确就要主动调整；

②没有向目标拉近距离。能达到目标的决定可以坚持，否则就要主动调整、改进。

信息的片面性是指，很多时候，信息是正确的，我们不能根据一些真实但片面的信息去做决定。

我们只有收集足够的相关信息，才能做正确的决定。

信息的历史性是指，信息通常是关于过去的，未来没有事实根据，只有一些预测和假设。

那么，应该怎样利用这些基于过去的信息去面对未来，以减少未来的不确定性？有三个方法：

第一，把未知变成已知，用少量资源演练、实验、模拟的方法去探索未知。

第二，把未知转化成可能的风险，然后降低、控制、管理风险。未知是不可控制的，但风险是可以控制、可以管理的。

第三，如果风险也是未知的，我们应该尽可能做可逆性的决定，以便在风险出现或增大时可以退出。

我们做决定，需要收集大量信息，而收集信息是相当耗费资源的，因此我们在收集之前，需要回答以下三个问题：

• 我们需要什么样的信息来帮助我们做下一个决定？

• 如何获得这些信息？获得信息需要哪些成本、资源？

• 如何使用这些获得的信息？

• 如果不能精准地回答以上三个问题，就可能浪费资源而收集到无用、甚至会误导我们的信息。

3.3 P（People）——人员

高质量决策过程的最后一点，是人员。

所有的决定，不管是好是坏，是对还是错，都是人做出来的，所以人是最重要的。

高效、高质量的决策需要三种人的参与和支持：（1）决定者；（2）支持者；（3）参与者。

决定者：分配资源的人。

如果分配资源的人，也是获取资源和掌握资源的人，是最简单的。

但有时候，掌握资源的人不见得分配资源，他们可能会授权他人去分配资源。

复杂的情况下，可能需要很多方共同提供资源，所以决定者就不是单一的，但仍然需要有一个主导者，这个主导者需要带动其他可以分配资源的人，共同做决定。

支持者：可以说“Yes”的人，或者可以说“No”的人。

支持者有两种：一种是可以肯定、支持我们决策的人，另一种是可以否决我们决策的人。

肯定、支持我们决策的人——通常是拥有较多无形资源的人，一般是名人、高管。

他可能不是真正分配人力、财力、物力的人，然而他所拥有的无形资源，可以调动有形资源，由他出面支持，我们的事情就可以决定，我们的决策就可以执行下去。

可以阻碍我们成功的人——这类人虽不能、也不会为我们分配资源，但是他的“No”可以使我们即使做了决定，也无法实施。这类人多属于监管单位，如内部的法务部、政府发放执照的部门等。

参与者：可以贡献并提高决策品质的人，“外来人”和“过来人”。

参与者是可以贡献并提高决策质量的人。

他们参与决策过程，可以在制作可选方案的过程中参与，也可以在客观推理的过程中参与。

他们的作用就是挑战我们的惯性思维，提出一些所谓的天花乱坠的奇思妙想，来激发原有团队突破传统的束缚，帮助我们跳出我们的“井”。

例如我们可能用猎头公司提供来自外部的候选人，或用顾问公司提供改进公司内部的方案，帮助我们做决定。

总结来说，利用好“人”这个资源，可以帮助我们做出高效、高质量的决策。

04总结

我们的人生是由一个个决策构成的。

今天穿什么，下午要不要出门，要不要配置保险，配置什么保险，要不要结婚，什么时候结婚，什么时候买房等等。

本文介绍了王嘉陵多年管理经验总结出科学决策的方法：GPA和IPO。

这套方法，可以帮助我们在需要做决定时，既能正确地把握宏观格局，又能靠谱地实现落地结果。

不仅能够帮助决策者正确地做出商业决策，它也同样适用于日常生活——它是一种思维方式、生活习惯，也是一个合理分配资源的关键要素。

再一次划重点，GPA和IPO的内涵——

G（Goal）目标：明确一个全团队可共享的目标。

P（Priority）优先级：将任务以轻、重、缓、急分阶，选择最优先需要做的事。

A（Alternatives）可选方案：准备许多可选方案，选用最好的方案实现目标。

I（Information）信息：收集有用的信息，评估决策实施的进度与成败，在任务执行过程中做最及时的调整。

P（People）人员：和靠谱的人合作，他们会为你提供经验、点子和内外部支持。

O（Objective Reasoning）客观推理：分析论证可选方案在实施时可能产生的价值与风险、所需的资源，为任务执行做最好的准备。