巨象觉醒故事：IBM怎样从破产边缘起死回生？

©深响原创 · 作者｜赵宇

核心要点

▪ 郭士纳上任之初危机重重，保持了IBM这头企业巨象的完整是重要一步。

▪ IBM的另一个关键选择在于从硬件生产商转型为了服务提供商。

▪ 财务止血和原则性领导分别从经营基础和公司文化两方面重塑了IBM。

在崇尚精益创业、强调敏捷思维的今天，不少人潜意识中似乎存在着一条“公理”，那就是“小”就是“好的”，而“大”则与“臃肿”、“迟缓”等各类负面标签连接在了一起。

在这种思维定势中，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及高效率，大公司却动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。

曾经担任IBM公司CEO的郭士纳却持有完全相反的想法。

他说，“我还从来没见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从来没有见过哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者大公司销售人员的规模以及势力范围的。”

郭士纳，曾担任IBM公司CEO长达9年

在郭士纳看来，大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。

“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一头大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

而IBM公司就是这样一头想要起舞的大象。

成立于1911年的IBM，至今已经是全球历史最为悠久、实力最为雄厚的计算机企业之一。长期以来，IBM执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，《经济学人》杂志甚至曾经表示，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。

在1965-1985年间，IBM的年收入一直以14%的增长率持续增长；毛利润也以惊人的速度在增长——毛利润增速可以达到60%，市场份额也惊人的突破了30%，并最终导致美国政府对IBM的反托拉斯（反垄断）审查。

但到了1993年，也就是郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业已经因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化变得步履蹒跚，年亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其境况描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的计算机企业重振雄风。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，IBM的命运得以重塑，不但实现了持续盈利，股价也上涨了800%，再次成为全球最赚钱的公司之一。

在2003年出版的自传《谁说大象不能跳舞？》一书中，郭士纳将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，书中既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。

郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的见解寓于生动的记述当中，丰富、详实、推心置腹，对商务人士倍加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了精彩的诠释，值得每一位对商业和商业史感兴趣的人品读。

本周，「深响」研读了这本记述详实的传记，并将郭士纳推动IBM进行一系列及时转型，最终成功自救的故事与读者分享。

保持IBM的完整性

1960年代，美国电脑产业出现并开始快速发展。但当时的电脑还显得比较“初级”，完全不像现在的一台笔记本电脑或者智能手机的那么功能强大、简单易用。如果有一家公司想用电脑办公，除了购买了一台主机之外，很可能还需要继续购买诸如微处理器、存储器等与系统相吻合的基础技术产品、与硬件相匹配的软件，以及系统安装和维护服务等。

而在当时，所有这些都是捆绑式销售的。这种产业模式由IBM创造，也被称为“纵向联合”模式。

但到了80年代中期，市场上又出现了一个新的电脑产业模式。该模式认为，“纵向联合”的方式已经不再是发展的出路，未来人们将逐渐不再接受这种“捆绑式销售”。

于是，一些新兴的信息技术公司开始向市场提供单一类型的产品。比如，当时出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司，等等。

于是忽然之间，电脑产业中的玩家从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分玩家都只销售单一的电脑产品。

虽然产业分化的趋势在1980年代中期开始逐渐流行，但郭士纳却并不完全认可这个趋势。在他看来，每个产业都有一个整合者，处于生产线末端的公司往往担负着将产品部件转换成价值的责任。因此他提出，为一些公司整合所有的产品部件并将解决方案交给客户，一定具有极其重要的作用。

“如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么就是，它就应该是那个生产线最后的角色”，郭士纳说。

但郭士纳刚接手IBM时，IBM正在因为对行业发展趋势的错误认识而走向分立——IBM规模庞大，且在全球广泛分布，但它正在变成一个一个的独立的电脑零部件供应商。

彼时，IBM各个分部地域分割、各自为政的局面已然非常明显。

比如，在美国本土之外，IBM还在全球的160多个国家开展业务，且每个国家都有其独立的体系。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理“管辖”的区域，必须获得对方的同意。仅在欧洲，IBM就有142个不同的财务体系，有关客户的资料无法在全公司范围内沟通。IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。

此外，IBM对外的品牌展示也陷入了一片混乱。由于当时的公司分立趋势，几乎IBM每个分部都设立了自己的广告部，并分别聘用不同的广告代理机构。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何协调机制。在同一份业内贸易杂志里，甚至会出现18种不同版本的IBM广告，而这些广告的设计、用词甚至标识都各不相同。

看到这种现象的郭士纳深感变革的必要性。于是，他出于“IBM所拥有的独特的竞争优势，就是为客户整合所有的电脑产品零件的能力”的信念，做出了他自己认为在担任IBM的CEO期间，甚至是他整个职业生涯期间最重要的一项决策——保持IBM的完整性。

1995年，郭士纳**来自下层的压力，以客户为基础将IBM划分成了12个集团，具体包括11个行业集团（分别面向银行、政府、保险等行业的客户）和1个涵盖中小企业的集团。郭士纳在公司层面为这12个集团分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。

另外，郭士纳还将IBM所有分散独立的广告部门——不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都进行了整合，统一聘用一个广告代理机构来代理IBM的广告业务。这样的做法也向公司员工和外界传达了一条重要的信息，那就是：IBM是全球的，而且IBM将坚决团结在一起，成为一个世界级的集成者。

从生产硬件转为提供服务

除了明确了IBM作为行业集成者的定位以外，郭士纳为IBM作出的另一个重要战略决策，则是明确了IBM从生产硬件转为提供服务的业务方向。

90年代初期的互联网革命，成就了众多成功的企业，比如像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司，和几乎控制了微处理器的英特尔公司，则被合称为“Wintel两强霸权”。受其影响，惠普、UNISYS等公司都纷纷选择追随微软和英特尔，模仿其商业模式。

微软和英特尔一度被称为“Wintel两强霸权”

但郭士纳却敏锐地注意到了新的行业发展动向。他在与客户的交流过程中发现，客户对于那些要求他们将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构——比如当时的微软和英特尔——表现得越来越不耐烦。

因此，郭士纳在90年代中期得出了几个判断。

第一，在未来10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及能将技术整合到一个流程中的公司。

第二，将出现一种网络化的计算模式（大致相当于今天的云计算），这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。

第三，芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会消亡，未来信息技术产业也将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。

带着以上三个判断，郭士纳进一步明确了公司未来发展的重点方向：服务业务将成为IBM的一个巨大的年收入增长引擎。

郭士纳认为，如果顾客将来需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥极其重要的影响作用，从主机、设备到硬件和软件的选择来说，都是这样。所以郭士纳提出，IBM将会构建业内最大的服务业务，而且要构建业内最有影响力的服务业务。

一言以蔽之，“IBM应当承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务——服务的范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。”

为了达到更好的服务客户的目标，IBM不仅成立了“全球服务部”、重新打造了自己的软件业务体系、主动承担起亏损或遭遇挫折的风险，还改变了公司内部人员的某些行为惯性。比如，在有必要的情况下，IBM甚至可以向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他竞争对手的产品。

由于在当时并没有一个操作系统可以将用户、设备、交易处理以及应用程序等结合起来，IBM就决定为客户提供一种“中间件”，它可以“跨平台”工作，能够与所有主要电脑系统生产商的产品系统相兼容。这与今天互联网企业所追求的中台思维不谋而合。

郭士纳为了让IBM有能力提供这种整合服务，发起了一场针对公司所有关键性软件的规模巨大且持续数年的代码重写运动。

以上的诸多举措意味着，IBM在90年代推动了一场以整体解决方案为中心，而不是以分散服务为中心的行业重构。

令人欣慰的是，这样的变革成效斐然。1992年，IBM的服务业务还只是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机）。到了2001年，IBM服务业务的价值就上升到了300亿美元，而且其员工总数也大约占到IBM总员工人数的一半左右。

财务止血

郭士纳在IBM期间，还有一个突出贡献，就是为IBM解决了当时的财务危机。

在郭士纳就任IBM公司CEO之时，公司的年收入增长缓慢——公司主要依靠主机业务赚取利润，但主机业务的销售量却一直在下滑。与此同时，因为IBM不得不降低主机的价格以获得市场竞争力，公司的毛利润也在飞速下滑。

面对这样的市场情况，唯一能尽快使IBM的财务状况稳定下来的办法就是，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。为此，郭士纳开始大规模削减IBM的开支。

作为CEO，郭士纳首先做出了两项财务决策：第一，将分给股东的年底分红减去多半：从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，裁员3.5万人，从而将开支削减到89亿美元。虽然这两项决策都带来了阵痛，但郭士纳坦陈，“为了生存，我们别无选择”。

除了这两项解决当时最急切问题的财务决策之外，郭士纳还通过推动IBM的业务和管理流程再造，让IBM实现了节流造血。比如：

通过指出并改正一些明显的浪费现象，IBM在1993年就削减了28亿美元开支；

通过将155个数据中心削减为16个，并把31个固定的内部交流网络削减为1个，IBM从信息技术系统中节约了20亿美元；

在郭士纳的主导下，IBM还出售了8000亩没有得到开发的土地，以及一些公司不需要的一级不动产，也为处于危难中的IBM提供了宝贵的资金支持。

作为业务和管理流程再造的结果，到2001年，IBM的硬件开发时间从4年下降到了16个月，产品交付及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，还消除了6亿美元的坏账，减少了2.7亿美元的销售成本，以及将近150亿美元的材料成本。

一系列的财务止血和业务及管理流程再造，让IBM这头大象逐渐走在了“瘦身强体”的道路上。

文化重塑

所有重要的战略，都需要健康的企业文化做支撑，才能保证战略的有效执行。

在接手IBM时，郭士纳已经沉浮商海二十多年，在麦肯锡、美国运通、RJR纳贝斯克等公司均有任职经验。他经过观察发现，成功的组织机构几乎总是会建立这样的一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。

于是在1993年9月，郭士纳起草了8个原则，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工——他认为这8个原则将成为IBM新文化的核心支柱。

这8个原则分别是：

市场是一切行动的原动力：一家公司的成功首先来自于成功的客户服务领域，而不是其他地方。因此IBM必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。

IBM本质上是一家追求品质的高科技公司：科技将一直是IBM的最大优势所在，IBM所有成员所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转换成产品，以满足客户的需求。

最重要的成功标准是客户满意和实现股东价值：最好的衡量成功的标准，是提高股东的价值。此外，如果一家公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。

尽量减少官僚习气，永远关注生产力：最具创新精神的公司，都会不断开拓业务边界、接受创新、敢于承担风险并追求成长。IBM必须更为敏捷地采取行动、更有效地工作以及更明智地进行开支。

绝不忽视战略性远景规划：要想获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为这两者可以让人在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。

思想和行动要有一种紧迫感：郭士纳将其称为“建设性的不耐烦”。在互联网时代的IT行业，速度往往比洞见更有用，因此制定规划或战略不应该延误立即采取行动的时机。

杰出和有献身精神的员工将无所不能：为了终结官僚制和窝里斗，IBM表示公司珍视和鼓励团队合作精神，特别是将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。

关注所有员工和社区的需要：IBM希望员工有个人发展的资源和空间，同时也希望公司业务得以开展的社区能因IBM的出现而越来越好。

带着这些原则，IBM逐渐打造出了一种注重绩效的公司文化、一个强有力的营销网络，以及一个精干的领导班子。经过数年卓有成效的工作，以及对既定战略的坚定落实，IBM的企业品牌得到重塑。

在2003年郭士纳离开公司的时候，IBM已经成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。IBM的员工人数大约增加了10万人，在股票一拆二的同时，股价也增值了800%。包括在创新方面，IBM也迎来了一个新的黄金时期——它在这9年间获得的美国专利位居同业榜首。

IBM这头巨象终于开始跳起舞来，甚至重现了其在鼎盛时期的辉煌，而郭士纳个人的领导魅力也得到了IBM公司内部以及外界的认可。

在郭士纳带领IBM这头大象跳舞的历程中，他所作出的不少决策都与当时的行业风潮相悖，却更符合IBM自身的竞争优势与后来市场所检验出来的客户需求走向。能够选择不跟随，也是一个杰出管理者最重要的特质之一。

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