©深响原创 · 作者｜夏舟

今天我们想推荐一本适合小微企业主、团队小头目和零基础管理者阅读的《10人以下小团队管理手册》。如果你只是一名小员工，这本书也会帮你站在领导的角度思考问题，思领导之所思，难领导之所难。

在过去的半年时间里，腾讯、京东、百度、阿里等等这些互联网大公司都经历了大变革，对于他们来说如何拆除部门墙、如何降本提效、如何激发创新都是无可回避且难度巨大的问题。而这些大问题层层拆解，也正在给小团队带来全新的挑战——

●  上层领导的业绩压力陡增，是自我消化还是向下压迫？

●  负能量满天飞，如何激发团队成员的积极性而非生硬要求“996”？

●  有人忙得脚不沾地，有人闲得心里发慌，如何提高人效？

针对这些问题，《10人以下小团队管理手册》都有所探讨，希望可以给您带来启发，从而解决实际的困境。

「主管的职责是什么？」

●  主管：通过下属实现经营者目标的人

不同企业对于主管的需求也是不一样的，确认企业对自己的工作定位是第一位的。（深响注：越来越多的企业开始滥用“title”，职级看似是小领导，实际上还是基础员工，大家千万别错配）

管理者的特点之一，就是不是“自己做”，而是“让下属做”。但无论是大企业还是小企业，主管如果不亲自接触业务，就会缺乏判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。

所以，对于小主管来说，一件首要的事情，明确自己的定位、职责范围，还有管理方式：自己冲一线，和调配下属实现经营目标之间，需要有一个权衡。

●  价值观优先

只凭业绩好坏来评价员工是常犯的错误，摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力。成功的老板会剔除与自己价值观不一致的人。

●  主管不是传声筒

老板说话常常需要站在俯瞰全局的高度，通观公司整体的经营思路，因此有时难免过于抽象。

有的主管会把大老板的话原封不动传达给下属，可这就等于没有尽到主管的职责。如果直接传话就能解决问题，还不如把老板的话录下来直接放给员工听更省事。

主管要做的是根据自己所待团队或部门的实际情况及职能，将老板的话翻译成更为具体的指令。

例如，老板说：“让销量翻番！”主管不能直接告诉员工“让销量翻番”，而是要考虑怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。

因此，主管需要根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，并活跃在现场，带领团队实现目标。

●  “公司的问题”，找主管的原因

公司里的问题大致可以分为两种：一是以结果的形式出现的，另一种是以原因的形式出现的。

例如，加班过多、连续几个周末不能休息，这是由生产效率低下引起的问题。“生产效率低下”是一个原因型问题，它导致了“加班过多”等结果型问题的产生。

解决这一系列问题，需要先从原因部分入手，即解决“生产效率低下”。

主管应该先检查团队的工作流程是否不畅，是否在做不必要的工作，优秀的人才是否没有得到培养，团队内的沟通与合作是否出了问题。如果无视原因，只是一味增加人手或者让员工加班，是解决不了任何问题的。

思考公司内问题，必须剖析原因性问题的根本所在。而剖析到最后往往会发现，大多数问题都要归结于主管没有起到应起的作用。

“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或是没有下达适当的指示，或是高估了下属的能力，还有一些是主管下达指示的方式存在问题。比如只说该做什么就无法激发下属的热情。

除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。没有计划和目的的临时命令无法为下属提供工作动力，生产效率自然上不去。

「主管的工作：

最拼的人不适合当主管」

●  主管的四项工作

主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”，具体还可细分为“制定方针”“推进业务”“掌控下属”和“协助领导”四项内容。

员工管理尤为重要，在管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点，这些员工——

• 掌握哪些技能？

• 工作是否积极？

• 性格怎么样？

• 属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？

• 擅长哪些领域的工作？

• 习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？

  ……

另外希望主管们牢记——在管理员工的同时培养人才。

整体来说，主管的职责就是以老板的目标为基础推动PDCA循环。（计划-执行-检查-纠正）

●  工作最拼的人不适合当主管

第一次升职当主管、带下属，往往是因为过去工作业绩好，但千万别认为之后要更努力做业绩。作为主管，一定要尽量降低自己的目标，用更多的精力专心支援下属。

主管的任务是“通过下属”实现目标，自己拼命干活的主管没有时间精力去管理下属。

●  用人要看能力和意愿

主管需要把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例。随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀的方面。

●  每个人都要定目标

目标管理分为三种：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理、绩效主义实现型目标管理。

目标不清晰，下属不行动。目标中的数字也要有依据，才能让下属理解目标。

作为主管，还必须针对每个人的能力制定符合他水平的目标。此时可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法，也可采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。

●  公司目标与个人目标要一致

如果你知道下属未来的梦想，并且在此基础上还能精心培养他，那你就是一名理想的主管。扩大公司目标和个人目标的重合度也是主管的工作。

●  目标要随时调整

情况有变时，需要指明新的方向。让下属感到不安的主管不是称职的主管。情况发生变化时，主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属说明自己的想法。

不用担心“朝令夕改”，目标不是为了管理而存在的，制定目标的初衷是以此进行自我管控。

●  守护下属

站在比下属更高的角度，以更加广阔的视角观察下属看不到的事物，然后再把自己见到的情况告诉下属，这是主管应该做的支援工作。

同时，主管应发现预测下属执行工作中的不确定因素。但也不要让下属感到“被支援”，采用增强自信的支援方法，下属解决问题的能力就会提高。

交办工作时，需要表明自己对其的期待，也就是告诉他，你要取得什么结果，而不是你要做什么。比如“你去组织个展会”，这句指示就没有明确表达出期待。再比如“做一款畅销产品”，恐怕没人能够做出完全符合你的想法的产品。

另外，在工作进展过程中不做检查，只对着结果发火的主管不是合格的主管。

「点燃下属的热情」

●  高尔夫五大动力也是工作的五大动力，具体来说，就是明确的目标，游戏的完整性，反馈，多种技能的应用与决策。

●  让下属取得进步的倾听方法

很多主管会想通过向下属大谈特谈自己过往的成功经历来激励下属，但这种单方面的行为并不能起作用。要想提升下属的工作动力，首先要从倾听开始。在倾听的同时，主管还要让下属思考以下问题：

●  你必须实现的成果是什么？

●  什么事让你感到不安？

●  怎样思考才能引导事情向正确的方向发展？

●  要想解决问题，应该掌握哪些信息？

●  你必须做的事是什么？

当下属来请求指示的时候，一名合格的主管最好不要直接给出答案，而是反问下属“你怎么看”，通过一系列的提问来促使员工培养起独立思考、发现问题、做出判断并且付诸行动等一系列能力。

●   “通过激发竞争意识提升工作动力”的误区

激发竞争意识是提升员工工作动力的一种方法。从广义上来讲，通常人们所说的绩效主义也可以算作一种激发竞争意识的制度。这在大公司是一种普遍被接受、且较为有效的制度，这是因为进入大公司的人，大多是如今所谓的“获胜组”——都是经历过许多竞争、敢于竞争的一批人。

但是进入中小企业的员工这种求胜的意愿，相对就会淡薄一些。因此，在中小公司中，一味地激发竞争意识，很可能不但没有效果，反而会打击下属的工作积极性。

●  当下属抱怨“工资太少”时

主管要了解每一名下属的生存成本，并且让员工正确理解工资金额和应承担的责任，以此提升员工的工作积极性。不满情绪往往源于不够了解现状，而主管必须让下属清楚地认识现实。

●  主管要谈梦想和愿景

高收入和高地位能吸引来不少员工，但还要有“乐趣”才能让员工满足，更有工作动力。因此，用人的主管必须以身作则，要对工作充满**，并且要经常畅谈自己的梦想和愿景，这样才能感染下属。不过，在谈论自己的梦想或愿景之前，主管还需要对行业的情况和社会的整体动向有充分的理解和认识，否则谈话就会言之无物。

●  影响下属的潜意识

面对那些曾经有过失败经历的下属，主管可以通过适当的方式，向他们的潜意识输入成功经验的积极意向，帮他找回自信，发挥出真正的实力。

●  刺激潜意识的“四行日记”

“自我教练”能对潜意识不断输入“理想中的自己”的形象，使现实中的自己得到进一步的提高。其中，“四行日记”就是核心方法。

“四行日记”的操作规则——

在团队管理中的示例——

【事实】下属问我：“你到底是相信我还是相信信贷公司的负责人？”

【发现】信任下属，下属才会为你做事。

【教训】以“下属是对的”作为从事工作的前提。

【宣言】我是一个信任下属的上司。

「主管的心胸和气魄」

●  不要埋怨公司和下属

抱怨解决不了问题。拿公司没有方针做借口的主管或许只是不具备将抽象内容具体化的能力，也就是属于不会思考的主管。实际上，运行不畅的组织，其问题大多出在主管身上。但只要身为主管的你率先改变自己，大部分问题都会有所好转。

●  怎么让下属认同你

-  主管不能只顾着磨炼技术，提升自我。主管还必须严于律己，以身作则，努力让自己和下属、公司都获得幸福。

-  主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则，即使无法得知是不是正确的答案，根据自己的想法必须要做出这个选择。支撑这种判断标准的就是“信念”。

-  别说“这是上头的指示”。

-  主动问好。

●  教会下属做“工作能人”，而非“公司人”

主管不仅要讲如何做好眼前的工作，还要讲工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。

能够在工作中俯瞰全局的人不论做什么工作都能胜任。培养这样的员工，就是教下属做“工作能人”，而不要做“公司人”。

●  下属不是客户的奴隶

当下属遇到刁难人的“上帝”客户时，主管应该划清“分内事”和“分外事”的界限。保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。

●  用人的根本是“发自真心地为下属着想”

为下属着想，就是下决心将下属培养成能够独当一面的人才。如果主管发自内心地这样想，这份心意也一定会传达到下属的心里。

●  想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍

将下属培养成独当一面的人才的时限是三年。而且，要在3年之内把下属培养成才，需要相当严格的指导。如果主管因为不想被下属讨厌而放任其工作，实际上这说明主管并没有真正为下属着想。过于期望讨下属喜欢的人，即总是追求相安无事的人当不了好主管。

●  了解并支持下属的人生规划

在培养下属的过程中，需要了解下属将来想做什么、想过怎样的人生，否则便无法给予他适当的引导。

●  告诉下属将来社会需要什么样的人才

称职的主管要启发下属，让他意识到为了实现大幅度的自我提升应该学习什么、应该如何改变自己。主管不仅要告诉下属当今社会对人才的需求，还要告诉他5年后、10年后的未来社会需要什么样的人才。

●   教给下属工作与幸福的方程式

主管首先要明确自己的人生目标，再指导没有明确目标的下属。

在设定个人的梦想和目标时，我们要知道人生总有三件事：“能做的事”，“想做的事”和“该做的事”。三者的重合部分就是自己的梦想或目标，或者也可以说是使命。

其中，“想做的事”固然是最重要的，但我们也必须时刻结合“能做的事”，思考自己的能力和强项是什么。我们自身就是最好的工具，所以要优先将自己的个性最大限度地发挥出来。

首先深入分析自己“能做的事”，然后再去挑战“想做的事”和“该做的事”，“该做的事”也就是家庭、公司和社会期望你做的事。这样一来，实现人生目标的概率就会一下子提高很多。

「FFS理论」

既然主管的工作就是有效地利用下属来进行工作，那么就应该在准确地把握下属的强项和弱项的基础上，让下属的强项得以最大限度的发挥。

绩效主义的失败案例都有一个共同点，那就是把团队的成果只看作是个人的业绩，据此分配有限的报酬，从而煽动员工间的竞争。

这本书中提到了FFS理论，也就是“性格分析与组织人员编排法”。这个理论能通过五种因素和压力来分析人的性格，从而使主管能充分了解并发挥下属的强项。

这5种因素分别为：A、凝聚性；B、接纳性；C、辨别性；D、扩展性；E、保全性。

这一理论可以作为主管了解每名下属的性格类型的参考。主管可以在了解下属性格之后，再进行目标设定和压力管理——只要用人得当，下属自然会热情高涨，团队的业绩也会得到提高。

最后，作为参考，读者也可以通过回答一下30道题目来判断自己的性格类型：

注：每道题目的回答从“YES”（4分）、“更偏向YES”（3分）、“更偏向NO”（1分）、“NO”（0分）计算分数。

这个测试的平均得分为：A 凝聚性 10.03、B 接纳性 13.45、C 辨别性 11.06、D 扩展性 10.13、E 保全性 11.51，将自己各种因素的总分与平均分进行对比，就能够发现自己的性格特征。该测试题仅适用于简易分析。

A. 凝聚性

1）即使是朋友犯了错误也会严厉地批评或指责？

2）绝不容忍他人背叛自己，无论对方是谁？

3）严格遵守约定的时间并希望他人也能遵守？

4）经常在他人说话时打断别人？

5）即使没有法律规则也应当遵守义务和社会上约定俗成的规矩？

B. 接纳性

1）善于发现他人的长处和优点？

2）即使知道对方在撒谎，如果事情不大也会原谅？

3）处理事情都能随机应变？

4）别人拜托的事，即使自己并不方便也无法一口回绝？

5）常被别人说爱管闲事？

C. 辨别性

1）将事物的客观事实和自己的主观理解划分得非常清晰？

2）比起文学性的内容，更容易理解科学性的内容？

3）不擅长应对没有明确答案或模棱两可的事情？

4）能够很快发现对方言行上的自相矛盾或不合情理之处？

5）比起感性的内容，听到说明性的内容时更不会觉得疲惫？

D. 扩展性

1）想到什么马上说出口？

2）得意忘形时容易做出一些过分的举动？

3）好恶分明，并且都表现在态度上？

4）很难做到老老实实待着？

5）和他人做相同的事、拥有相同的东西会令自己感到厌恶和不快？

E. 保全性

1）遇到厌烦的事情时经常一言不发？

2）比起做少数派，多数派更让自己感到安心？

3）当众讲话时，常会事先想好要讲话的内容并顾及他人的感受？

4）尽量避免只是为了坚持自己的意见而引发争执？

5）认为自己爱操心，也被人这样说过？