作者：陈三十

如今中国乘用车市场的整体销量增速放缓，市场结构由增量转向为存量。

市场环境发生巨变，竞争加剧，新势力、传统主机厂杀红了眼，疯狂内卷，卷产品、卷价格、卷服务……唯恐在变革浪潮中落后。

这段时间，我接触了市面上的一些车企，发现从数字化进程、用户全生命周期运营的视角来看，存在着一些共性问题。

本文我将聊聊我看到一些现象，以及对此的看法。

首先是问题：

1）数据孤岛

车企的部门很多，职责很分散，再加上部分组织的遗留问题，会导致市场、运营、销售之间的数据不互通，存在着割裂、数据孤岛现象。

以销售为例：

从销售转化来看，用户在公域、私域等触点的行为数据缺失，会导致无法全面清晰洞察用户画像、对产品的购买意向、对车型配置的需求等。

从销售管理来看，缺乏对用户行为触点的有效数据追踪，总部很难监测到一线销售与用户的沟通、对话记录，无法对销售的行为进行有效管理，更无法通过一线聊天洞察到用户对产品、运营、服务的真实需求。

缺乏数据也会导致总部市场投放，与一线销售转化业绩之间的割裂。

市场只能追踪到通过渠道投放带来了多少线索量，无法追踪到每条线索对应的质量、后续的转化情况。

数据能够辅助做决策。特别是用户与品牌在各大触点交互、沟通后产生的数据，能真正从品牌自身出发，微观洞察每一个用户的真实需求。

依靠个人的经验决策，有时候很有用，但也会存在着路径依赖；

围绕市场调研报告做决策，则是从宏大的整体市场角度出发看待问题，并不一定能基于品牌角度，真正反应自身用户的真实需求。

有了数据辅助，三者结合，才能在产品研发、运营决策、市场营销等层面，避免做一些脱离品牌真实用户的动作，陷入自嗨。

2）线索成本高，转化率低

过去用户接触品牌、了解产品，往往是通过门店、垂媒、官网等渠道；但随着各大营销渠道的不断涌现，用户触点变多，注意力也随之碎片化，再加上不同车企之间的投放广告竞争激烈。

最终导致通过渠道投放获取的有效线索比例大幅度降低，整体的获客成本增高。

获客难，但转化端却并没有因此跟上。

大部分经销商/门店/销售，还在沿用着过去增量市场的做法，粗旷式做转化。

一线销售为了追求个人效率、利益最大化，对于总部下发的线索，在短期内暂时没有购车意向的，就会缺乏跟进动力，放之不理，导致了大量高成本获取来的线索浪费。

从线索培育、转化能力上，不同的经销商/门店/销售认知、能力不一致，差距很大；成功的经验、好的方法，没有得到有效复用。

3）用户体验前后不一致

车企的用户生命周期极其长，售前、售中、售后每一个阶段环节都可以拆解数十个触点。

只有横跨整体的用户全生命周期链路，深耕好各个阶段，才能让用户有好的体验

一线销售，往往缺乏宏观视角，只会聚焦于短期的售前销售转化。

对处在售前阶段的用户，极其热情，为了快速转化，会做出一些过度承诺，甚至“套路”用户。

在交付、售后阶段，则冷淡处理，“最好别来烦我”，用户遇到问题，解决的满意程度很低，这就造成了用户前后体验不一致。

过去市场未饱和、缺乏有效竞争格局，用户也就忍气吞声了。

如今市场竞争白热化，用户体验为王，再加上极快的社媒舆情传播，若还是像过去高高在上，对销量会带来不可低估的影响。

4）盈利模式单一

在传统的汽车产业链中，围绕“车”相关的整车销售、保养、维修为主要盈利点。

但在产品、价格高度内卷的今天，主机厂、经销商整车销售的毛利空间低，因此需要做好用户全生命周期体验，以车辆为入口，拓宽业务边界。

针对以上这些普遍存在着的问题，来谈谈我的看法～

1）全渠道触点数据打通

首先要做到全渠道触点的数据打通，我认为这是最重要的。

业务侧的数据打通，为了做到穷尽、不遗漏、打通效率更高，可以先梳理细化用户首次接触品牌、咨询产品、购买产品、使用产品、离开品牌的全生命旅程。

像车企典型的用户旅程为：售前阶段的认识、认知、意向、试驾、决策、付定；售中阶段的等交、交付；售后阶段的车主、维保、KOC、赠换购。

再基于梳理出来的触点特征，匹配不同的数据收集方式，比如：公域平台的API对接，自有私域平台的埋点等。

数据收集集成至CDP后，通过ID-mapping，形成One ID，实现用户全链路的唯一识别。

站在业务层面，数据打通后有以下4点价值：

1.1 在营销上

洞察用户对渠道、内容的偏好，以及他们接受到信息后所采取的行为数据反馈，并以此为根据针对性制作内容，并投放给不同画像的人群。

当用户处在售前、售中、售后的不同生命周期阶段时，对内容的需求是不同的，可以细化拆解成数十种内容维度。

打通数据后，可以根据用户所处的生命阶段，对内容的需求、行为反馈，实现在公域、私域等全触点的营销信息统一。

举个例子，针对认知阶段的低意向用户，可以全渠道多次触达引导试驾的内容；针对试驾过的高意向用户，则全渠道多次触达下定优惠政策。

1.2 在运营上

能针对用户的需求、反馈，针对性设计用户服务体系、成长体系、活动主题、权益激励、异业合作等策略。

1.3 在销售上

通过用户在接触品牌触点时的行为反馈，生成对用户画像、需求的清晰洞察，从而使一线销售，针对性的给出产品推荐、价格权益、服务策略。

1.4 在产品上

清晰洞察用户对产品的真实需求，从而反哺供应链的产品研发设计，并驱动产品线的销量规划。

2）总部中心化线索培育

一线销售为了自身利益考虑会选择性放弃，总部下发的暂时性低质线索。对于此，总部可组建中心化线索培育团队。

将市场营销引流过来的用户，通过企微、APP、短信等触点进行统一联动的中心化运营，孵化出达到标准的有意向购车、试驾的高潜用户后，再将线索转交给一线销售进行服务、转化。

将营销、转化的业务流程拆解、分工后，我认为有以下3点好处：

2.1 避免线索浪费

所有的线索由总部统一孵化、筛选，即使是暂时无意向购车的低质量线索，也能够得到有效的培育。

2.2 业务效率提升

总部可以根据一线销售转化的经验技巧、用户行为数据的反馈，梳理出一条低质量线索培育至高质量线索的最优孵化SOP。

让成功的经验、好的方法得到有效复用，并通过MA营销自动化手段，实现降本增效。

门店/销售则只需要做有温度的服务，好好用心地服务好总部下发过来的高质量线索即可；节约了筛选、培育线索的成本、精力。

2.3 权责分明，避免扯皮

通过分工将营销获客、销售转化的职责进行了划分。

能够有效避免销售将好的转化数据归功于自己，将坏的转化数据怪罪于总部市场端。

站在市场投放侧，也能做好业绩归因，能够清楚知道通过前端投放产生的线索，最终后端转化业绩如何，并以此反哺调整前端的投放策略；向上级组织要预算、做绩效考核也能更加的有理有据。

3）深耕用户的长期主义

相比于传统品牌单向的营销输入，如今，用户获取品牌相关的信息，更倾向于双向的社会化群体的口口相传以及KOC、KOL的口碑传播推荐。

因此，对于用户的运营，不能只局限于单一的销售售前转化，而应该站在用户全生命周期的角度，在售前、售中、售后都做好超预期服务。

在售前阶段，做到全渠道统一售价，不过度承诺、虚假宣传。

在售中阶段，做好从下定、等交、交付期间的进度播报、舆情管控、政策解读、手续办理、流程服务、车辆功能的教学/种草等。

在售后阶段，做好新车主的入门、售后/补能的流程便利、车主线上/线下活动的体验等。

让用户与用户、用户与品牌之间产生共鸣，从而推动挖掘、培育属于品牌的KOC。

常规的KOC挖掘的方式有3种：

3.1.1 用户通过在企微、APP的行为产生积分，达到一定的积分就是普适性KOC。

3.1.2 通过主题活动、事件的发起，来召集特定的KOC参与。

3.1.3 运营/销售/交付伙伴在线上、线下场景中，基于用户的行为或面对面的沟通交流，由人工去筛选、判定。

KOC挖掘、培育、运营后，对品牌来说，有4大好处：

3.2.1 转介绍 口碑传播，带来新用户。

3.2.2 舆情应对 有些特定的情况下，同样的内容相比从品牌角度说出来，用户更愿意倾听同属于自己阵营的“车主”口中说出的。

3.2.3 共创 包括不限于邀请有技能的用户，与品牌一起共创商城里售卖的物品，之后每售卖一份可参与分成；共创城市车主徽标、电台、自驾旅游路书等。

3.2.4 UGC内容生产 邀请用户在公域平台、APP、企微端生产UGC内容，可根据内容质量、数量给予一定的激励。

4）拓宽盈利业务边界

内卷导整车销售的毛利极低，那么通过上述深耕用户的长期主义，以卖车为起点，可以拓宽汽车后市场盈利业务的边界。

比如：

4.1 基于用户保养、售后、服务周期，MA自动触发的邀约服务流程。

4.2 软件销售/订阅，让用户先行体验试用为诱饵，吸引购买。

4.3 品牌周边产品售卖、线下空间的体验消费。

4.4 官方自营二手车经营体系、车辆短期订阅/租赁模式。

其实，相比于具体的运营手段，我认为落地中更难的还是组织之间的壁垒、部门之间的利益分配。

车企的部门多、职能高度细分，每个大的运营动作都需要联动各个部门组织。如果没有最高层的认可、亲自带队，由单个部门单点去进行推动，阻力重重，很难有明显的运营效果呈现，或只停留在PPT上。