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真正的OKR是什么?
2020-12-03 17:20:00







最近有很多小伙伴问我OKR的事情,一个个回答太累,还是用一篇文章系统的说一下,希望对大家有所帮助。
什么是OKR?
O是Objectives,KR是Key Results,OKR就是Objectives and Key Results,即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,被谷歌成功使用,现在逐渐也被很多国内的公司采用。
O(Objectives):目标,它问我们想做什么?
K(Key Results):关键结果。那些关键结果证明你实现了目标,通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。
目标是定性陈述,关键结果(kr)是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例:
O:今日头条粉丝数量超过10万人。
KR1:每日原创文章规划100个指定选题;
KR2:头条问答高质量完成所有邀请回答;
KR3:每周完成5个小视频及其他头条视频的制作,多渠道传播;

OKR的来源
OKR是由几种不同的目标设定方法演变而来的
目标管理(mbo)是彼得德鲁克开发的一个系统。mbo是通过制定管理层和员工双方一致同意的目标来提高公司的效率。德鲁克认为,确保员工在制定目标方面的发言权,可以促使员工更好的工作。因为毕竟目标是员工自己参与制定和认可的。
1981年,George T. Doran提出了smart模型,通过smart模型来设定目标,这一简洁的模型迅速的得到了广泛的采用,这种注重成果的方法就是关键成果(KR)的来源。
平衡记分卡(bsc)是由罗伯特卡普兰博士和David Norton博士提出的,平衡记分卡的设计是为了消除企业的短视行为,平衡短期目标和长期目标。
当Andy Grove 担任英特尔首席执行官时,他开发了okr框架。Grove认识到了整个组织(来自mbo)的目标一致的力量和kpis衡量他们(来自smart)的重要性,并将他们转化为我们今天所认识的OKR。他认为一个成功的mbo系统只需要回答两个问题:
1、我想去哪儿?(目标)
2、我要如何调整自己的步伐,看看我是否能达到目的地?(关键结果)
Grove用另外两种重要的方法修改了德鲁克的mbo。他建议更频繁地制定目标和关键成果——每季度甚至每月一次——以跟上现代快速变化的产业节奏。
他还坚持认为,OKR不应被视为法律文件或合同,使员工致力于实现这些目标。OKR的目的在于促进员工团队的协作,与组织的目标对齐,而不是对员工的绩效考核。
与此同时他还认为目标要尽量远大,这样才有可能实现的更多。所谓的目标远大就是目标要高远,比如让你考100分你也许会考80分,但是如果只要求你考80分,你可能连60分都考不到。
在OKR框架被开发出来后,John Doerr于1999年把OKR引入Google,此后逐渐在硅谷流行开来。

如何制定OKR
设定目标
目标不要太多,建议1-3个,目标越聚焦,实现起来越有方向。同时目标制定要遵循以下原则:
明确性:目标必须是明确的,不能是模棱两可或含糊不清的,比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标,要能够量化。
鼓舞人心的:这种目标可以激励你和你的团队**投入。
可实现:虽然目标应该是远大的,但它必须是可以实现的。一个可以实现的目标是一个巨大的动力,但是那些无法实现的目标会产生相反的效果。
推动企业实现其战略:团队中的每个人都应该能够解释他们正在工作的okr(或okrs)是如何在帮助企业实现其总体战略方面发挥作用的。
可控:即使你或你的团队正在为更高的战略目标而努力,OKR仍然必须专注于团队可控范围内的事情。
时限性:没有时间限制,目标的制定就失去了意义,在OKR实施中,时限性体现在周期的设定上。

设定关键结果:
关键成果(kr)用于衡量实现目标的进展情况。它们是定量的,通常以百分比表示。您设定的关键结果应该遵循以下原则:
高远:如果你设定了一个目标,将销售额提高5%,而且你觉得这是可以轻松实现的,那么你就要为自己设定一个10%的目标。每个季度,你可以检查你的kr,看看你做得怎么样,同时挑战自己达到目标。通过设定一个高远目标,你的实际销售额会比原来的目标高出2%。如果每次你的目标都轻松完成,说明你目标设定的还不够。
可衡量:kr需要具体和可测量。雅虎首席执行官玛丽莎•梅耶尔指出:“除非有数字,否则这不是关键结果。”
可查看进展:关键结果需要能够在整个季度得到衡量。看到进步是一个巨大的动力,激励着团队去达到他们的目的。如果你在季度末才能看到结果,你就会失去一个激励团队的手段。
推动正确的行为:也许你制定的KR是好意,但是却产生了反结果。我看过这样的一个例子:有家公司给客服人员制定的KR是在六分钟内处理好客户问题,当电话时长接近6分钟时,客服人员会主动挂断电话,这样就可以重新开始计时了。在设定kr时,花点时间为团队考虑如何避免负面影响,并在存在风险的情况下,确保有减少风险的辅助krs。在上面的例子中,他们在呼叫处理时效考核的同时增加一个客户满意度考核——如果团队成员知道这会对目标相关的其他krs产生相反的影响,那么他们就不会那么肆无忌惮了。

OKRs和KPI分别代表什么?
  • OKR代表什么?

OKR代表目标和关键结果。简单地说,目标告诉你去哪里,关键结果告诉你是否到达那里。
因此,在制定OKR时,你必须问自己两个问题:
你要去哪里?
如何判定自己是否到达哪里?
这里还建议增加第三部分内容:
如何做才能到达那里?
第三部分会让人思考,产生主动性。它完善了整个流程闭环,并帮助人们理解关键结果和计划之间的区别。
让我们来详细地看一下每个部分:
你要去哪里?
答案是目标。目标应该提供明确的方向,比如下面的例子:
增加新的业务收入(销售OKR举例)
改善客户体验(客户服务OKR举例)
你怎么知道你在里?
答案是关键的结果,关键结果是判断你是否达到目标的标杆。上面销售OKR和客户服务OKR对应的关键结果示例如下:
完成价值10万美元的交易
把NPS(净推荐值,表达用户推荐的意愿,分值越高,说明产品体验越好)从70提高到80
你要怎么做才能到达那里?
答案是主动性,你要做些事情来实现你的目标和关键结果。例如:
进行100个产品演示
实现应用内实时聊天
  • KPI代表什么?


KPI代表关键绩效指标。它是一种度量指标,主要用来判定工作做的好坏。kpi有多种类型,正确的kpi选择取决于你所在的行业和组织的成熟度等因素。每个部门或团队会使用不同的kpi来衡量是否成功,kpi有时也称为健康指标。
让我们看几个流行的KPI示例。
销售额
客户生命周期价值
转化率
平均响应时间
增长用户数
......

OKR和KPI之间的区别
1、OKR包含了KPI
OKR联系了目标与现实。他帮助你打破现状,带你进入全新未知的领域。如果你有一个远大的梦想——一个鼓舞人心的终极目标——为了你的公司,你需要制定OKR。
另一方面,KPI为你做的工作提供了一个可考量的指标,它度量已经存在的工作或活动。
通常,改进的KPI是创建OKR的起点,它将成为目标的关键结果。因此,OKR包含了KPI。
2、KPI强调结果,OKR强调方向
KPI强调结果,但如果过于看重KPI,有可能造成反效果,比如上面举的例子,如果限定客服必须在指定时间内解答完用户问题,那客服有可能在快到达的时间节点,主动挂断电话,反而造成用户体验不好,这就是唯KPI论的后果。
OKR更强调方向,虽然也有KR作为考核标准,但更强调你关键结果是否为目标服务,通过okr我们可以发现,客服的例子中KPI并没有达到优化用户体验的目标。

OKR与KPI如何配合使用
由于其互补的范围,OKR和KPI是一个很好的搭档。下面我以一个例子来说明一下:
假设您想衡量客服团队工作业绩。您可以创建一个KPI,比如客服的平均回复时间。你可以把平均回复时间是30分钟或者更少作为监控指标。
只要是30分钟以内就算达标。如果当前的平均回复时间是48分钟,那你就需要制定一个目标来提升用户体验。
但你怎么知道他们是否改进了?如果平均回复时间从48分钟降到30分钟就算改进了。这就是关键结果。
你会做些什么来实现这一目标?你可以雇一个客服经理,让他来管理客服团队,简化冗长的服务流程。
上面就是关于OKR的一些认识,不一定全面?欢迎小伙伴加微信:chanpin628 交流探讨。

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