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yyds,数据分析赋能销售的最佳方案来了
2024-02-01 09:30:00

来源:接地气的陈老师

销售端分析是很多公司的常见需求,也是很让人头疼的一项。因为很多销售分析,其实就是在分地区、分团队、分产品罗列目标达成率,然后就没有然后了。这样的报告图表巨多,做得很辛苦,但除了“A团队没达标”以外,又很难得出更多结论。因此经常被诟病。

那到底该怎么做呢?

一、理解销售过程

从本质上看,销售过程是:

1、用合适的产品+合适的价格,满足客户需求

2、用策略指引销售人员,取得应得利润

3、用激励刺激销售人员,提升销售表现

yyds,数据分析赋能销售的最佳方案来了

单纯地罗列目标+进度,只是呈现了一个结果,想深入分析过程,就得把策略、人员、激励等因素加进来,全面思考问题。

二、找策略

所谓策略,即“针对客户需求,指定主推产品+价格方案”。如果一个公司缺销售策略,导致的结果就是:销售们只会推少数爆款+一味索要折扣。

这样虽然能成交,但是:

1、价格一降再降,毛利受损

2、新品没人推,产品线单一

3、能做组合销售大单被做成小单

找策略的过程,就是:客户分类+产品/价格/销售匹配的过程。toC业务分类可以直接用RFM,这里不再赘述。

本篇重点讲toB业务,在toB业务中

1、客户本身体量大小

2、客户采购规模/我司份额

3、客户采购技术/价格要求

4、客户线索来源

上述都可以成为找策略的线索。可以按照如下逻辑,把全部客户盘一遍,先分清楚不同类型客户的机会点。

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这个有一个误区:认为一定要事前分析出来拿个策略是最好的。实际上,只要策略可行,都可以试一试,最后的结果是实干中试出来的,事前很难100%说这个就OK。这又需要数据分析做工作:需要持续监控策略落地效果。如果一个策略试了几次都不行,可能考虑更换策略。

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三、树标杆

在树标杆的时候,常见的误区就是:维业绩论。只是简单地把销售业绩排个序,谁排第一谁就是标杆,这样会导致:

1、有固定大客户的躺赢

2、只会打折的人胜出

3、撞大运拿一个大单的夺冠

在其他人眼中,这些要么是运气,要么是天生的,很难复制,标杆就失去意义。

可复制性才是标杆的第一要求,这就让数据分析有了用武之地:要剔除运气、折扣、老客户等影响,从销售过程中找到可以复制的点。以toB销售为例:

1、接到线索后,首次联系时间(指标)

2、跟进客户的次数,两次跟进的间隔(指标)

3、针对客户需求,推哪个产品组合(标签)

4、客户质疑价格时候,应对话术(标签)

以上这些是可复制的因素。先列出分析假设,再逐一进行排查(如下图):

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有趣的是,一般公司不愿意干涉业绩好的销售,害怕瞎折腾,搞出问题。因此在分析中,经常从新进入的销售/业绩不好的销售做起。如果发现采用了新手段,能提升业绩,那就持续推广,扩大效果(如下图):

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四、定激励

在激励问题上,常见一些误区:

1、只拿额外奖金激励,忽视策略优化

2、只拿额外奖金激励,忽视标杆复制

3、只拿额外奖金激励,忽视精神激励

4、只会奖励销售结果,忽视过程激励

从本质上看,销售们在乎的是能挣到钱。因此:总收入最大化才是激励目标。如果采用一种新策略/学习一种新做法能提升收入,那和额外给奖金的效果是一样的,还能节省销售费用。

所以定激励是在做过“找策略”“树标杆”动作以后,最后考虑的事。如果发现有好的策略/好的标杆可以复制,数据分析应首先测算:如果采用此策略/复制此标杆,销售们可以多挣多少钱。帮助销售运营部门说服销售。

对具体激励措施的分析,可以套用活动分析的模版,但要注意的是:销售们经常会因为激励措施,短期内扭曲行为,比如:

1、这个月激励任务完成,藏一些单下个月放出来

2、这个月新品有激励,就催客户屯一波货,激励一撤业绩就掉

3、强迫(负激励)完成每天100个电话,结果随意拨打,转化率低

因此,激励措施分析,一般看得时间会更长,关注整体业绩(而非单一激励活动),这样才能深入发现问题。

小结

当然,很多同学会抱怨:

1、我司销售就是没策略,只会打折

2、我司销售就是靠关系户,没啥本事

3、我司产品线本身很乱,没有组合搭配

4)、司CRM系统不行,行为数据上不来

这些问题确实存在,但不妨碍我们自己按照合理的做法去整理思路,输出分析结论。这样自己才能多累积经验,早日离开这种低端的公司。

 

接地气的陈老师
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接地气的陈老师
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