一个优秀的运营人，他自己的人生也必定是精彩的。

打开51.job(前程无忧）搜索”运营“这个关键词，各企业针对这个岗位的招聘职能有：用户运营、内容运营、产品运营、活动运营、新媒体运营、社群运营、数据运营......等等的岗位，仔细看了他们的岗位JD，大同小异，岗位的边界也比较模糊，故此可以看出：

前两天跟一个朋友吃饭聊天，负责品牌的内容及新媒体运营，跟我吐槽说他们公司内部太乱了，设置了一个数据运营的岗位，岗位级别在公司内部很高，属于P6级。核心工作就只是出一下报表，没有决策权却有指导建议权。结果其他运营岗的同事自己也在出自己部门的数据报表，发现两边数据对不上，最后大家为了一个不影响结果判断的数据找差异，一找就是两天，类似这样的情况天天发生......

唯一两边没有歧义的地方就是针对每次活动的分析，大家都不约而同的保持了数据的一致性和完整性。所以他认为活动运营很简单，比较容易量化，数据可以直观的评判好坏.....

对于每个企业内部的组织架构我不了解，但是我从我的专业认知角度从几个方面跟他进行了分析：

很多人会错误的以为活动运营就是策划、执行一场活动。事实上活动运营相对于前面几个运营岗来讲，其包含的内容更为的宽泛。因为往往在一场活动中，需要内容，产品，用户运营，数据全部参与进来。其核心就是要根据不同的目的、性质，来围绕着策划、资源、推广、效果等一系列要素推进项目，管理执行，并最终落地。

活动运营人需要具备统筹和推进能力，是一个主动驱动性较强的岗位。

活动运营的工作内容通常包括：

❖ 营销活动周期

❖ 营销活动筹备策划、

❖ 营销活动实施及部署

❖ 总结及复盘

所以我们就从这四个方面来具体聊聊：

活动运营更具引爆性，需要在短时间内完成某个指标，而像内容运营和用户运营这类相对需要有所积累，是一个较长期的过程，并非一蹴而就。一年12个月，每个行业都会有自己的营销节奏和特性，以鞋服行业为例，营销周期和活动属性均有所不同，故此就需要针对不同的周期，目的、不同性质的活动进行运营。

冲刺月---推动销售，拓展新顾客

清货月---轻减库存，推动折扣顾客消费

沉积月---着重用户留存，原有vip销售

推新月---新品上市，老带新

? 活动目标拆解：

还记得我们之前一直在强调，无论什么样的运营策略，最终都是目标导向原则

当我们要策划一场活动前，首先需要先明确活动目的。不同的目的需要进行不同的运营。当你的老板要求你通过策划一场活动实现某个指标比如拉新XX人、实现XX销售额等，而这些目标怎么去跟活动结合呢？

这就需要我们对这个最终的目的进行一个拆解。

拆接目标不是把总目标冷冰冰的作为数字下发到终端或者大区即可，而是评估达成的策略，之前有介绍到，

可点击查看：

【工作坊】私域流量建设中销售额不达标的根因你找到了吗？

首先针对现有存量的用户进行盘点及分析：

知晓用户总数量，从而也明确活动营销对象，其次就是可以分为两个维度来进行目标的细分：

1.活动策划者层面：

可以使用AARRR模型来进行定量拆解，说白了就是把每一步都尽量做到公式化，让每一步都可以用数据来变得可以被计算。因为这样我们就可以通过运营的手段，来实现每个数据的提升。上次我在介绍私域流量构建中也提到这个模型工具，活动运营中其实也可以利用这套模型，在这里在重复提及一次

一场活动通常也需要经历这五个阶段，换句话说，做活动的时候，目标用户其实也是经历过这一路经的。而每一个环节上都有可能导致用户的流失。所以我们的目标就是提高每一步的转化率以及减少流失的情况，举个例子：当我们通过活动需要实现最终销售额100W的目标，那根据公式：

销售额=客单价×目标用户×转化率

这其中客单价是固定的，在价格没有太大波动的场景下，转化率也是相对固定的，那我们需要做的就是提升目标用户数和尽最大可能的提高转化率。当然提高用户数其实是运营的难点！

如上图所示，我们就可以在每个阶段都设置具体的目标数和转化率。

比如我们从第四层开始往上倒推（假设客单价为150元）：

举个例子：按上面第一层（获客层）需要有目标流量25000，那么按照正常转化率3%来计算，那么我们这场活动的曝光量就需要达到80万以上的水平，按照目前正常的CPM：50元/1000次来计算，可能就需要4W左右的广告预算了。

当我们设置完每个阶段的具体数值，我们就成功的把最终的活动目标以定量的形式拆解了。

2.活动执行者层面

在我们设置具体的转化率和目标流量时主要遵循两个原则：

活动目标拆解的好处就是让我们清楚整场活动的每一个环节，掌握活动整体的进程，对于后期的复盘也会有所帮助。

知道哪一步做得不够好需要调整，也能清楚需要达到某一节点上的目标需要做什么等等。

刚才所有的分享都在尽量把目标用户数量拆分到可控范围内，由于转化率的相对固定，在把流量做的尽量够大的了，在去优化其提升空间，否则大家可以想象一下那个场景：

线上：产品位做的很棒，店铺装修和视觉冲击都很大，但是没有访问...

线下：请了一群超级厉害的top sals和漂亮的陈列及形象，但是没人进店

是不是特别的悲哀，所以先解决最关键的核心的，就是流量

?活动利益点及策略设计

活动的形式，是吸引用户的点，借此来撬动用户进行参与。这个点也正是本次活动的核心。

一个活动成功与否，有时候就是一个 “点” 的问题。

一般情况下，活动部门会召开脑暴会，对于活动的形式进行脑暴沟通。目前行业上的活动形式虽百花齐放，各有千秋。

但万变不离其宗，可归纳为以下8种形式：

a. 噱头

一个好的噱头，不但可以吸引用户的关注，还能让活动在战略上立于不败之地。

核心目的就是给活动一个能够吸引人眼球的理由，俗称吸睛

例：

免费领取，直观且冲击眼球，吸引用户的好奇心

b. 利益点

有了活动噱头，下面就是要明确活动利益了，就是用户参与你这个活动能够享受到什么福利。

并不是用“免费领取”或者“0元购”等活动就可以撑起活动的。

C.多重活动组合

活动玩法有非常多种，比如像打卡/签到、抽奖、拼团等等，不同的活动类型目的性和针对性一定是有所却别的。可以是单一的，也可以是多种玩法叠加的。还可以是某种元素去进行替换比如像打卡领红包变成打卡赠与荣誉勋章等等，

关于活动玩法在设计时要遵循：创意性和可操作性这两个原则。

• 预热周期：一般是活动前1-2周，根据具体的活动，活动预热期进行调整，活动规模越大，预热期就应该越早开始，当然所需要投入的预算费用也会相应更高。

• 主要内容：在这一阶段的主要内容，就是引起关注，可以通过抛一些悬念、话题等来吸引用户。

  
  

从整个活动预热来看，它传递给用户的信息只有一个：作为高频消费的商品来说，参与活动还可以抽到奖品，且利益点较大

而关于活动的具体做法、参与条件等也非常明确，直接戳小程序页卡即可获得抽奖机会及提醒，预热文案又能引起用户的足够关注，这就是一个非常值得我们学习的活动预热了。

2. 启动期

活动启动期也可以被称为目标达成筹备期，这一阶段和前面的预热期最大的区别就是重心的转移，前者可能更过的是在宣传你的活动噱头，并没有涉及活动本身，是为了引起用户共鸣从而产生关注。而启动期，重心则从活动噱头（话题）转移到活动本身，这一阶段重点要突出活动亮点和利益点，越是重大的活动，在这一时期的精力投入也就越大。

值得一提的是：如果是线下活动，则是邀约顾客及传播活动的关键时间，这个时期对线下活动的成败起到了关键性作用：

例如：活动前的邀约

首轮邀约话术：

顾客说没时间：对应话术

顾客直接挂电话：对应话术

......

这一阶段理论上一般在活动正式开始前的3-5天左右，根据具体的活动规模和预算再做出调整。在这一阶段一定要把活动的主题、玩法等讲清楚，让用户清楚明白。

同时在这一阶段可以搭配一些话题，比如一些大型活动有邀请明星参与的，就可以在这一阶段公布，利用明星效应进行话题炒作，而对于一些中小企业而言，这一阶段也可以通过活动噱头去包装产出一些能引起共情的话题，来进行情感上的营销。

如果是在玩法上创新的活动，则可以重点突出活动玩法，比如挑战赛这类的活动，可以对挑战内容进行营销，让用户提前参与进来。

另外，线下活动还需要提前部分活动氛围，增加顾客的体验：

3. 高潮期

这一阶段其实主要内容就是做好活动的优化工作，随时调整活动过程中可能出现的各种问题。

如果是纯线上类的活动，首先就需要保证各个环节的流畅度，用户参与活动他的整个路径是通顺的，各种跳转链接等不出险问题。如果有包含购物部分的，那就要确保购物顺畅。整个活动的后台数据随时能够得到反馈。

如果是品牌类传播活动或是线下活动，则要确保用户现场体验能够超出预期。线下人员做好对于的分工，密切配合，避免混乱给顾客造成不好的体验！

对内部来看：

1.回顾及复盘启动期中邀约未到店的顾客，再次提醒活动截止日期

2.现场造势，造场热度，提升氛围。因为流量只会向流量更多的地方倾斜（人只喜欢找人多的地方去）

3.实时跟踪目标达成的情况，目标是追出来的，不是等出来的

对于一个优秀的运营人员而言，每一个环节都必须考虑进去。

4. 收尾期

这个阶段基本上就是活动最后部分了，它分为对内和对外，对内其实就是复盘，这一部分下面会讲到，这里讲讲对外部分的。

活动做到收尾期，貌似已经到了活动的尾期，但是一个优秀的运营人往往能在最后阶段，利用收尾阶段的内容把活动再一次推向高潮。

举个栗子：活动结束后弹出邀请好友参加弹窗

事实上，不管用户是否邀请，哪怕他完全不邀请，对于本次活动而言，都是可以触达用户的方式，可以再次对用户进行二次触达

私域流量运营的运营核心就是用户可触达

所以不是进入到收尾之后就不能跟用户再次进行互动了，互动的这个过程是时时刻刻都可以发生的。

我认为活动运营可以说是所有运营岗位中最累的岗位了，也是要求最高的岗位了，996是常态，失眠焦虑掉头发这种中年危机更会一直伴随你，活动运营需要根据不同的目的和企业背景，去策划有针对性的活动，所以往往这种忙碌都是不一样的。并不是向开头我那位朋友认知的那样简单，所以最后这步也是他所看到的总结复盘和汇报的环节，这个环节往往也是需要很多精进的

活动复盘通常分为四个步骤：

1. 第一步：回顾目标，分析各项指标的完成率

任何活动策划前的第一步是要对目标进行拆解。

用目标来反思活动的结果，所以们在复盘一个活动时，第一步就需要先回顾目标拆解的每一步，然后看每一步的实际结果，包括完成率、目标差异等等。

在这一步的时候要尽可能根据实际情况来统计，同时要简单且数据化的形式来展现。就是我们说的做数据这个环节，这个环节和总体的大盘数据来对比的话，数据是很难存在差异的。

2. 第二步：分析数据差异的原因

当我们把最终的数据结果对应到目标拆解的每一步之后，我们就能知道哪一步没有完成目标，以及各自的差异点。然后我们就要来分析这其中的原因了，在这一步主要要完成两件事：

第一件事：找出具体数据差异的原因，这里需要提供过程中的数据、截图等。

比如：通过后台分析发现终端的转发率低于目标值，或者登陆率低于目标值，由此导致我们AARRR模型开口较大，存在漏斗底部太小，所以目标没有达成，很大程度上也可以检视终端的执行情况，这个时候往往就需要前端运营人员及时跟进，而非后台活动策划人员能够解决。

第二件事：根据目标与实际结果的差异，对上面分析的原因提出假设。

例如：终端转发率提高1%，曝光次数提高4%，那么反推就可以挽回多少业绩，从而终端在制定员工激励的时候就更有指向性了，毕竟在人性中激励在哪里，人就在朝哪里走，在制定激励策略的时候就不会盲目去激励。效率能够大大的提高

3. 第三步：深入寻找问题差异度

场景复现：

1、依次回顾事情的事前、事中、事后全流程和环节。

2、执行路径和执行过程是什么样的？

分析成功和失败的关键原因：

可控因素：有没有更好的策略？团队是否全力以赴？分工是否清晰合理？

半可控因素（需要协作）：自己工作到位了吗？需要协作的部分，是否为别人预留了足够的空间、时间和资源？

不可控因素：是否有充分沟通，及时同步进度？有没有方式把不可控因素纳入控制？有没有控制风险？

活动的链路流程数据是什么样的？

哪些环节的数据较差？哪些环节的数据较好？数据好的怎么做的？数据差的怎么做的？

分工合理吗？是否存在自己时间安排不到位，让开发加紧开发？

4. 第四步：经验总结及提炼

当我们完成上面三个步骤后，其实复盘工作就基本完成了，这个时候我们需要把整个过程以文字或者PPT的形式，整理成复盘报告。复盘报告其实并没有固定的模板，关键是要通过复盘去找出事情的本质，提炼有规律性的因素，以避免以后在同一个地方掉坑。

复盘对于运营工作而言，其重要性不言而喻。任何一个优秀的运营人都会有复盘的习惯，不管是在做活动还是在其他方面。

当你从一个新手到老手，一份份的复盘报告，其实就是你工作经验的累积。运营工作有时候确实会比较繁琐，而你想从这些繁杂的工作中去积累经验，形成自己的体系，就需要不断的对自己的工作进行复盘。

通过一次次的复盘，你会清楚的看到自己能力的提升，以及不足点。

分享一张关于复盘的图

tip：关于复盘的小建议：

1、保持开放心态，对事不对人，甩锅撕逼没有任何意义。复盘是为了个人更好成长；

2、不要带预设还原场景；避免一边叙述过程一边说：我当时眼界太狭隘了，导致我看问题不够清晰，所以做了XX决策；3、结论要落在流程SOP上；4、复盘的结论不是在人身上，而是在一个客观事实，是一个事件的本质。不要说“我下次再认真一点”；5、得到结论再自我发问：这样就可以了么？真的是这样么？

好了，本期的分享先到这里咯

最近有一点深刻的体会：

高手和普通人之间的区别，并不在于两者之间的经历差异有多大。很多高手也没有波澜壮阔的经历。而是在同一件事中，高手看到的东西比普通人看到的更多更深。

以上纯属个人认知，可能存在有歧义或者不够完整和全面的地方，发现问题的小伙伴可以在留言处留言哦！