为什么挑这个主题呢？

第一，今年年后开始，大多数的品牌、店铺业绩出现了问题，但是我发现大多数的品牌、经销商、一线员工都将原因归咎到电商、市场竞争、大环境、天气、货品不行等等。然后很多公司和老板拼命的研究新模式、新方法，但是从从年一线终端从业经营的角度来看，我认为解决业绩问题应该向内看，向一线看。

第二，管理上有句话我很认可，问题出在哪里，就需要在哪里现场解决。我个人认为目前业绩的原因大多数其实是出现在终端店铺，所以我们应该更多的在终端店铺去解决问题。终端店铺问题或者提升点出在什么地方？我大概从几个方面给大家分析下。

一、分享第一点：关于店长。

有句话不知道大家是否认可，店长是店铺的灵魂和核心，店铺业绩好坏首先决定于一个店长的水平和意愿。

那么我请问一句话：你们品牌、你们公司的店长在被从员工提升为店长后，接受过什么样子的系统的管理上的培训？恐怕很少吧？要不就是心态为主，要不就是产品和销售为主，要不就是断续式的运动式的培训为主，甚至不少品牌基本上没有给店长做过任何赋能。

一个店长的最基础的三大能力就是：

1、销售服务标准流程的掌握以及带教能力。店长需要懂得流程的作用，针对不同员工进行流程演练、情景演练、实操考核三种方式的带教。——工具表单主要有销售服务标准流程评分考核表、新员工带教表等（当然，各个行业、公司的流程是需要定制的才能更加有效执行）

新员工带教标准

2、店务管理能力。店长需要懂得店铺的卫生、纪律、陈列、仓库、盘点、系统操作、会员管理、财务管理、氛围管理等店务工作的标准和流程，才能做到不慌不忙，淡定管理。

3、淡旺场的控场和有效工作沟通的能力。店长需要懂得店铺在淡旺场不同时机，做什么事，怎么做？以及怎么沟通落实工作？怎么跟进工作？怎么激励员工？怎么定期小会议进行样板带教？

淡场练兵，旺场高效，只有这样才能使得效益最大化！

一般从淡场来说，员工2小时接不到顾客的情况是常有的，人注意力集中的时间一般是15-40分钟，如果超过40分钟不进顾客，员工的心态就会发生变化，慢慢开始急躁，人一急躁，就算进了顾客也不容易把控住；所以淡场要让员工注意力集中，心态舒缓，这样顾客进店才能更好做服务，更容易促进成交。首先门迎位30分钟需要更换人员，其次淡场我们可以组织产品卖点的培训，大单的搭配演练，服务技巧的提升，顾客动向及行为的分析，重点顾客资料梳理，一对一会员维护，卖场仓库的保洁等等，为员工提供情绪价值，才能更好的完成销售指标。

在这里分享一个我是如何把控员工情绪的：当店铺连续几天业绩不好，店长很难受、消极、烦躁，员工更是这样的。所以怎么办呢？第一天不好，店长关注到员工，以鼓励为主；第二天还是不好，店长需要进行赋能，不能让员工太闲；第三天还是不好，店员就没有心思学习了，鼓励赋能都不太奏效，我们就可以做些游戏，拍个抖音，晚上下班聚个餐，释放释放，就能更好的调整情绪。然后找到一个好的点（邀约成交，大单分享等），放大分享，提升信心，慢慢就会好！情绪好了，笑容多了，运气就来了。就是这么奇妙！

旺场我们一般追求的就是快速成交，提高效率。淡场一个员工可以服务一个顾客1-2个小时，成交一个大单3000元，旺场如果员工用同样的时间成本服务一个顾客，就会损失接待其他顾客的机会，并且业绩做的不如1个小时接待3个顾客的员工高；所以在旺场的时候，我们应该本着接一顾二招呼三的原则，活动精准，快速成交。

店长此时的作用就是观察，统筹，快速调整。员工不能因为手里有顾客就不跟其他顾客打招呼，因为任何一个顾客进店我们都不能100%的看出这个顾客的消费能力及需求，我们尽可能的让员工招呼到进店的顾客，哪怕简单的打个招呼：“哥，您先看着，有需要随时叫我！”；其次店长要观察员工接待顾客的时长，起到一个提醒，促单的一个作用。例如员工遇到犹豫的顾客，半天不成交，可以借助第三方的赞美，帮助顾客选择。店长在旺场的时候，可以通过多频次小会，调动员工积极性。早会明确目标，信心满满；空场时段小会跟进指标，多分享正能量调动积极性；晚会简单复盘，发放奖励，明天继续加油！对于落后员工，可以单独辅导，旺场一定是以辅助，激励为主，切记不能训斥员工，这样起不到正向的作用；打仗士气最重要！

目标管理技术

二、分享第二个点叫做：有效的动作是我们管理店铺的重要能力。

比如：人员管理、沟通技巧、数据分析与行动计划、营销活动执行、会员管理、商品管理、陈列技巧、带教流程等等，谁会并且给这些店长进行了管理赋能？

这么一个上乘下接，也所有人都认为重要的角色，如果被一群懵懵懂懂的小妹妹或者是只会销售的小姐姐们掌握着，请问，业绩怎么上的去？无论你模式再好，商品再好，你的销售结果只能看运气，或者店铺本身。

或许有人说，选择店长激情不是很重要吗？关于这个问题，根据调研发现，所有这些小姐姐们在刚开始升任为店长时，可以说达到了人生巅峰（大部分）

但是，不到3个月，有一些会被目标无法完成的压力、人员和店铺管理的的复杂、上下级关系的处理等等，搞到没有了任何工作的激情，甚至很多选择怀疑自己，从而离职。

只有部分因为运气好，或者个人天赋，或者当时招聘几个员工比较合群，或者就是商圈优良竞争不大，或者说货品也很适合，导致上任后店铺结果好，而有机会继续坚持，进而真的在一段时间后，通过自己慢慢的摸索，成为了有自己独特管理经验的店长。

现在零售运营有句话，叫做好的店铺能够成就一个好店长。呵呵，觉不觉得反过来了？

所以，我今天分享的一个观点是，想尽快并且长远提升业绩，必须重视一个实体零售公司最重要的职位：店长！请赋能给她们！请长期赋能给她们！

为什么这么说呢？我发现很多企业在管理时出现的共性问题就是试图通过管理基层员工的心态去解决执行力的问题，解决结果不好的问题。

这里先要讲明一下， 我认为在品牌、或者连锁公司的组织架构里面，主管或者督导级别以下包括店长、副店、员工都是执行层，经理级别是协调组织层，总监以上是思考决策层。很多公司老板是希望主管变思考决策层的管理错误就不在此讨论了。

核心问题来了，搬砖的执行层，最重要的是快乐的笑容、感恩的心理、具有老板心态呢？还是能够按照搬砖标准动作把砖搬好呢？

这里不讨论两者能否共存的问题，也不要抬杠说心态不好也搬不好砖。

我不否认心态好，工作会做的更好，但是作为执行层，如果我们不去管理他们的动作，带教动作，解决执行动作中的各样的问题，可以说实体零售连锁、品牌发展的基本——也就是可复制性都没了。

另外，我们要去过度忽悠执行层有老板心态干嘛？有想法的不需要你忽悠，没想法就想打工的，说再多也没用！

说一个例子：某区域做的落地跟进和现场带教案例。

我发现5年前推动的店铺两个看起来很简单的动作，一个是服务八部曲，一个叫截流管理，现在按照标准服务八步曲能做到的超50%，按照标准截流动作执行的只剩下几家店还能够坚持下来。

服务八部曲

截流标准

服务八步曲能够坚持并能有效执行的原因是，1、整套动作、话术融入了销售服务流程。2、所有店长都觉得这事情做起来不难，顾客还是接受的。截流为什么有标准、有动作、有话术、有培训、有带教，什么都有，为啥最后能执行的就没了呢？因为截流是店铺失败率最高的销售动作，而且店长不想自己带头做。门口太热、很多顾客很讨厌被推销，失败率太高。

所以让员工提升动作执行的能力，以及接受新动作的流程就是：第一要给详细的可执行的动作标准，第二告知好处，第三要进行训练，第四要长期跟进，第五定期总结，反复提醒、直至成为固化的习惯。

所以我们解决店铺问题，尤其是执行力的问题时，务必从动作的角度出发，研究动作和如何落地执行。店长最烦的就是永远只给方向和大概。往往这时店长们脸上笑着，心里在呐喊，姐姐听你说方向、放空话很多次了，我就想知道做什么？怎么做？给我动作、给我流程。

补充一下：小编不反对心态的培训，这很重要，我只是反对过度的心态培训，以及对此期望值过高的想法。

个人的经验:心态在新员工入职时搞一次， 主要是公司文化和梳理三观，目的是告知她，好好在这工作啊，这公司不错，你的前途大大的，梦想是要有的等等。

晋升的时候搞一次，目的是告诉他们，你要养成好的职业观，好好留公司干活，努力学习各种知识，你的收入会不错的。

然后每年搞一次类似大培训或者各种总结，让大家喝一顿，哭一把，抱一抱，醉一场，把一年的辛苦、矛盾都散发出来。

以上两点，我认为能够在店铺运营层次上解决一半以上的业绩提升无力的问题。

再说个问题，请问如何复制新员工？如何让销售节奏慢下来，重视顾客体验感？

我想说：请重视销售的基础，就是销售服务流程。同时重视店铺在执行销售动作的标准度和有效度。才能真正知道店铺是否出现了问题。这些执行层面的问题没有解决，你商品再好，模式再好，最终的结果都会被打折。子弹好，战略方向对，但是去打仗的是一群土匪，可能打胜仗吗？

最后，温馨提醒大家一句，营销活动也好，商品组合也好，店铺形象也好，一切的关键是在人！在第一线面对顾客的那群人！她们才是活动的执行者，商品的推广者，店铺的管理者，品牌的代言者！

这群人没有被赋能、不懂的有效执行公司的要求，不懂推广品牌和公司的主推，什么业绩提升都是假的！

罗里吧嗦一大堆，不知所言，浅当抛砖引玉，让我们一起努力推动终端门店业绩的破局。