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通过资本运营后企业能否消化融合并最终给企业带来效益,运作的对象非常关键。所谓运作的对象指企业计划要收购或重组或兼并的行业是否是企业熟悉、能做好的并能将已形成的核心能力得到重用和发展的行业。企业发展到一定规模就逐渐由自己的发展方向和发展目标,并形成了自己的核心能力:即在已有的资本结构下通过整合内部资源,通过控制成本、提高生产效率、开发新产品、拓展新市场、整组织结构、提高管理能力等,来维持并发展企业竞争优势的能力,核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。核心能力的建立是赢得竞争优势的法宝,是企业经营之精髓。根据已形成的核心能力进行定位,实施资本运营即延伸企业的核心能力,即做自己最专业的最内行的东西并将其发展壮大。如煤炭开采企业实施资本运营的方向应为兼并、收购或重组煤炭资源或引入先进煤炭开采技术或煤化工等与煤炭产业相关的企业,以使得在资本运营后,能将自己的核心能力运用到合并后的企业并对其进行消化,最终融为一体。很多企业都是做着做着就忘了自己的核心能力是什么,受到诱惑而偏离和背弃核心能力,去做那些看起来自己好像也能去做的事,看起来有优势去做的事事实上是没有优势的事情。像德隆、格林柯尔,通过资本运营瞬间急剧膨胀,资产和影响力都大大的得到提升,但是却消化不了,管理不好,几年后就因为消化不良而病了,而且是无法治疗的病。曾经风光一时的企业就因为资本运营的不慎拖累企业使之倒闭,这是一个很深刻的教训,它教导企业应一步一步,扎扎实实地培养自己的核心能力,慢慢积累,稳健发展才能将资本运营的风险降到最低,收益达到目标。例如同仁堂、登海。同仁堂的核心能力就是在中成药的生产和销售方面构成的文化、知识和技能的体系,就是核心价值观——“炮制虽繁必不敢省人工,品质虽贵必不敢减物力”、“同修仁德,济世养生”等已变成了公司所有人的共识和行为。同仁堂是以内部管理型战略为重中之重,抓生产,抓成本,抓质量,抓管理,抓销售。资本运营的时候是慎之又慎,只参与中成药的生产方面的资本运营,能够消化多少就做多少,在资本运营方面他们的特点是多用私募融资(也融智),发行股票、配股、合资,少用并购。收购兼并表面上见效快,销售规模立即上升,数字马上就变好看了,但是消化起来时非常困难。同仁堂已经活了300多年,外国很多企业,包括美国、日本的大公司,最多也就做100多年。表面看是品牌,它是中国第一品牌,但比同仁堂厉害的新兴品牌也很多,为什么短时间就消失了呢?有人会说是质量,但质量跟同仁堂差不多的公司也有,却不能像同仁堂这样生存久远。
又如登海种业是中国玉米种业的第一,它的核心能力是以李登海为主的玉米研发知识和技能体系。普通的玉米种子每亩能产800公斤,他研发的的玉米种子亩产目前已达2800斤。他把种子低价卖给政府,政府再低价卖给农民,到2000年《种子法》出台的20年时间里,给农民增收达900亿元。登海和同仁堂有同样的特点:负债率低,有大量现金,利润高,净资产回报率更高。这2个企业进行收购兼并是最有本钱的。他们在运用两种战略的时候都是以产品经营为重中之重,对资本运营慎之又慎,登海种业也是走私募融资、发行股票、合资的道路,少用并购。虽然也有既能通过资本运营获得数案件急剧膨胀、扩张,最后还能慢慢消化的企业,但这样做的代价是惨重的。因此进行资本运营要慎之又慎,所选行业应是企业最擅长的,资本运营的手法一般采取横向并购扩大规模或纵向并购延伸产品链,选择能使企业的核心能力继续得到重用和发展的行业,这样才能最终达到目标。做企业就应该先做精做强,然后再考虑做大。这样才能生存久远,立于不败之地。
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