今年年初，环保家居出海品牌Vesta在纽约开了三个月的快闪店。彼时正处淡季，租金不贵，Vesta的尝试还算成功，除了获得一定的销售额之外，还接触到一批线上所没有的新流量。接下来，Vesta打算再开两家。

运动休闲服饰出海品牌Halara，6月份也在纽约曼哈顿开出了一个3500平方英尺的快闪店。这是第一家，Halara还在寻找德克萨斯州、加利福尼亚州、佛罗里达州以及欧洲、日本和韩国市场等合适的开店地点继续开快闪店，并计划在未来三年内开设永久性商店。

美国众筹平台Indiegogo日前在深圳举行的年会盛典上，也向中国商家宣布了即将开设实体零售空间的消息。

出海品牌从线上走到线下的节奏在加快。

去年，不少玩家还在浅浅试水，立下搭建本土团队、进入线下渠道的规划。今年，则明显看到越来越多企业的管理层密集地奔赴北美、日本，以及更多地区，实地考察市场，为打入线下渠道做准备。

另一边，沃尔玛也在向更多中国品牌敞开大门。

有业内人士向亿邦动力指出，前几年，疫情使得电商平台流量暴涨，抢走了许多本属于线下的生意，但在疫情过去后，以沃尔玛为代表的海外商超都在为自己的商场更新品牌和产品。一切指向一个目标——把流量抢回来。沃尔玛、Costco、BestBuy、Home Depot这些玩家甚至还邀请品牌优先入驻其电商平台，抢占线上流量。

不是电商没有带来新的增长，而是线下意味着全新的价值。

对于众多从线上做起的出海品牌来说，该如何选择适合自己的线下渠道？深入消费腹地，背后又有哪些不为人知的难题？

连锁商超或是独立门店，怎么选？

把目光放到线下零售，北美无疑是所有出海品牌最为倾心的聚宝盆。这里拥有最成熟的零售体系，沃尔玛、Costco、Target、Home Depot等大型零售商，都代表着可观的利润和强大的品牌背书能力，让一众品牌抢破脑袋也要进入。

据全美零售商联合会（NRF）的预测，2023年美国零售业的发展趋势显示，线下零售仍然是消费者购物的主要方式。尽管电子商务的销售额在不断增加，但线下实体店销售额仍占据了零售总销售额的80%左右。此外，Statista的数据显示，美国的线上的电商销售仅占了全美销售的13%，线下零售却占据了87%的大头。

另一个以线下零售体系闻名的市场是日本，在经济下行周期，跑出了众多折扣店业态，关于零售业态的研究层出不穷。为此，亿邦动力选择了北美与日本探究跨境品牌在这两大市场布局线下渠道的机会和挑战。

北美是“橄榄形”社会，在泾渭分明的消费需求下，催生出了多元化的线下零售业态。其零售体系大概可以分为以下几类：

全国性大型连锁商超。一种是综合性商超，如沃尔玛、Costco、Target等，涵盖了几乎所有的生活用品、百货；一种是垂直商超，比如主营宠物类目的PetSmart，以某一品类为主营类目；

区域性连锁门店或品牌专卖店，一般以州、市为主要辐射单位，连锁程度、影响力较大型连锁商超稍逊；

独立零售门店，也就是所谓的“夫妻老婆店”。主要辐射周围的社区/街道，店铺规模差异较大，多在几百平米左右，也有上千平米的门店；品类也多是垂直品类，特别是带有相关服务的门店。

除此之外，还会有一些本地批发市场、华人超市、跳蚤市场等渠道，但这些渠道往往服务于本地生态，尽管多数货源来自于中国，但与中国出海品牌的关系并不密切。

对中国出海品牌来说，大型连锁商超及独立门店是最主流的线下零售渠道。ShopVidi是一家帮助出海品牌链接美国中小零售门店的线下零售服务平台，其创始人汪超指出，从店铺的数量上来说，独立零售门店占60%，连锁商超占40%；从销量上来说，连锁商超占60%，独立零售门店占40%。

像沃尔玛、Costco这类大型连锁商超，其价值毋庸置疑，不少以线下为主渠道的品牌都将其作为出海第一站，如3C、大家电等类目。北美留学生小韦告诉亿邦动力，在沃尔玛，家电品类少有美国本土品牌出现，美的、海信随处可见，价格是国内的3-4倍。

独立零售门店则是大众相对陌生的一类渠道。相比于沃尔玛，独立零售门店的入驻门槛显然要低很多，店铺的主要决策人为店主，决策流程、入驻周期都相对较短。“如果产品足够好，店主是不会拒绝的，挑战更多在于怎么高效率、低成本地链接更多门店。”汪超介绍到，独立门店的毛利一般能做到30%-50%。

但独立门店的缺点是：地处地广人稀的北美，一个区域内所覆盖的人数相对有限，一般在10-16公里左右，很难测出有效的市场反馈，销售属性更强；另外，独立门店因门店面积较小，货物起订量一般较低，如果产品销售情况好，会要求品牌短期内送货，这就要求品牌必须要在海外仓有库存。

与北美不同，日本的线下零售体系高度分化、零散。

日本的线下零售体系与消费周期强挂钩，经历了最早期的快速膨胀，当下为相对低欲望的社会阶段。另外，日本的城市规划以各个车站为原点，再以此来不断辐射周围的社区。多重因素叠加之下，供应链整合服务商行云集团日本子公司总经理惠昊形容日本的零售业态为“非常分化，又非常稳定”。

图片来源：国联证券

各种便利店、百货店，是日本商超的重要代表。由于高度分化的零售属性，药妆店、美妆集合店、电器量贩店在日本也享有相当的认知度。在电器量贩店中，还出现了市场份额占比相当高的巨头。

和北美不同，日本线下零售渠道本身有非常强的标签化属性，比如，便利店满足的是日常生活需求，百货店对应的则是中产以上的高消费需求，差异明显。

像药妆店、便利店等连锁商超，辐射范围可以以街道为基本单位。一些比较大型的电器量贩店、百货店，则多是以区域为基本单位，尤其是以大型的车站为中心，辐射和覆盖整座城市，比如，涩谷站、东京站、平川站这些大型旅行景点，或是上班族聚集的车站，聚集着大量的人群。惠昊称，涩谷站的人流量一度达到10万人/小时。

由于高度分化的渠道特性，出海品牌对日本线下渠道的选择更为零散、多样，并不存在一个相对统一的选择，“还是要根据品牌和产品的属性来匹配相应的渠道”。但可以确定的是，相比于北美市场独立门店大行其道，快闪店、品牌店众多的情况，在日本很难找到独立门店的空间。比如，在日本主流商圈，像星宿、涩谷、银座等位置，找到门面的可能性都微乎其微。

买手掌握话语权，渠道握在中间商手里

一般来说，大商超的订单要更加稳定——由于买手对市场有充足的经验，只有在充分认可产品的市场前景后，才会进行采购，因此，订单时间周期长，且会持续复购。

“买手在商超的权力很大。”CISMEA联合创始人李金虎介绍道。CISMEA是一家帮助中国品牌出海入驻海外线下零售商渠道的服务商，拥有超过30年欧美商超采购经验，与近600家优质的国内供应商建立了合作关系，与超过50家海外销售渠道、60家合作渠道建立了伙伴关系。

李金虎说，沃尔玛有近300个买手，每人一年的采购金额都能达到5亿美金以上，基本3-5年会轮换一次所负责的类目，这注定了买手对产品本身的研究不会太深，但对市场有着深入的洞悉——这决定了产品能不能卖得好。

为了做到“卖得好”，买手要考察的因素很多，包括企业的纸面实力、生产品控、供应链、物流、海外仓、售后等。严格的审核机制，导致沃尔玛的入驻周期相当之长。沃尔玛买手入职的第一堂课，便是被培训审核一家新的厂家成为沃尔玛的供应商，需要至少18个月。

高昂的采购金额，严格的审核机制，加上买手极高的话语权，不少商家都想直接联系到买手。这些买手的联系方式是透明的，只要打开Google就能搜到，但往往并不奏效——买手的邮箱每天会收到数不清的邮件，一个没有对接过、在北美没有知名度的品牌发来的邮件，很难有被打开查看的机会。

有些商家寄希望于展会。李金虎告诉亿邦动力，买手确实会参加展会，但并不会去每一个展位实际参观，而是会与有意向的合作方到私密空间洽谈。比如，今年CES期间，CISMEA就邀请了很多买手到自己的VIP室。许多品牌方也会采取这样的方式，比如，TCL会秘密邀请买手，并在VIP室里展示自己从未在其他渠道推出过的新品。

品牌对接独立门店，面临的则是另外一种情况。尽管独立门店相比连锁商超的门槛要低很多，审核机制也并不严格，但美国差不多有百万家独立门店，散落在各处，品牌要去批量合作，沟通、试卖、洽谈、建立信任的成本相当高。

独立零售门店的话语权掌握在店主手中，会关注产品品质、动销，乃至线上的销售情况。汪超举例称，如果一个产品在亚马逊有声量，店主也会特地去看产品的用户评价，以此观察产品的市场反馈。但问题在于，门店的类型成千上万，店主也是千人千面，很难做到标准化，一套流程或许很难完整覆盖。

日本的情况略有不同。惠昊说，无论是便利店、量贩店，还是药妆店，店主的权限相对有限，无法自行拍板采购，大多是由上层集团集中采购，有着完整的采购体系。

一般来说，企业相应的采购部门底下会划分不同的类目，比如健康食品、玩具、日用品，每一个类目下有相应的buyer，用日语的说法叫“担当”，由他们来完成和供应商的接洽。惠昊谈到，这些买手一般会关注两个因素：一是本土化，品牌是否具备让消费者快速理解、消化的产品优势；二是售后保障。

基于店铺定位和选址的不同，所面对的客群也不同，日本的集团会基于所选择的产品去考虑和产品属性相匹配的店铺，店长的权限便在于店内产品的摆放、展示，以及后续的售卖，接触不到采购的部分。

出海品牌怎么去和这些渠道接触？

无论是美国，还是日本，线下渠道的生意都相对固化，一家比较称心的供应商会长期合作，所以即便是现在，依然可以在商超里看到十年前的商品。即便是每年都有采购季，一般的品牌也很难直接与沃尔玛的买手、日本集团的担当接触上。

长久固化的渠道，催生出了大量的中间商生意。在北美，中间商可能是中国企业，也可能是美国本土企业，其中大多有从一线退下来的买手的身影。在日本，这个角色是商社，承担着整个货物流转流通的职责，这也是日本这几十年来非常稳定的供应链结构。

中间商的能量，甚至在一定程度上形成了“垄断”。李金虎告诉亿邦动力，一家刚开始拓展美国线下渠道的品牌，很多时候没有办法直接触达商超买手。

这是一张信任社会所织成的网络。品牌直接与买手接触，会基于产品、入驻要求、准备材料等进行多轮沟通，在彼此不熟悉的情况下，难免会不匹配相应要求。在买方市场下，如果买手认为这个品牌没有准备好，那么，一个采购周期内这个品牌都没有再次进入该渠道的机会。

也因此，连锁商超的买手会优先选择自己所信任的服务商推荐的企业和产品，以减少沟通成本；中间商也清楚买手的脾气、需求以及商超的入驻要求，可以协助品牌方提前准备好符合要求的材料。李金虎介绍到，原本18个月的入驻周期，在CISMEA这样的服务商的推动下，可以缩短到6-9个月。

由于独立零售门店的话语权在店主手上，相对自由一些，因此不少品牌甚至会接到独立门店的主动邀约，但独立门店的问题在于太过零散，大批量的建联、沟通，会导致品牌的ROI并不能做到很高。汪超表示，中间商的核心价值，便在于降低沟通成本、批量建联。像ShopVidi便有专业本地Sales Rep来维护与店主的服务。

在日本，许多头部的大型线下渠道，即便是品牌方直接找上门，也会优先推荐他们去找已经合作的某些大型商社。日本企业分工明晰，这些渠道希望由商社来承担接洽品牌方的工作，以及库存、商品调配等问题；渠道本身更多专注于选品、运营等方面。惠昊表示，也因此，品牌方进入日本线下渠道，大多选择商社，或是像行云集团这样的中间商合作。

漫长磨合期，是门槛，也是护城河

买手会全方面考察品牌的资质。“用充足的理由去说服买手，第一步是从产品出发，不管是市场、价格、功能、设计，还是实用性。但这只是第一步，但很多品牌方只记住了这一点，这是最可怕的。”李金虎谈道。

他指出，品牌应该从以下几个角度来介绍自己：

讲述产品的市场潜力，而不是产品细节。“沃尔玛的买手三年一轮换，更多关注市场而不是产品的细节。比如充电宝，有品牌把充电宝的数据很详细地罗列给买手，买手是听不懂的。”他表示，品牌需要有足够的调研、数据来说明市场前景；

品牌自身的实力，即供应链、生产品控，是否能够按照一定的标准来交付、供货；

进入渠道之后的推广计划。进入线下渠道并不等于供货，后续的销售、运营、售后，都需要品牌的深度参与。

李金虎认为，品牌真正想要进入线下渠道，需要做好至少一年的准备。“不能说就是两三个月我进不去，我就不做了。我们也接触过很多的企业，他们一上来就说，我们都已经做好准备了，有很多的数据资料，包括包装什么的也准备好了，但是最终很多的资料都需要调整。因为不调整是进不去的。”

他举例称，很多出海品牌，会在包装上下功夫，尤其是美妆类目，会别出心裁地做很多漂亮的设计。这些包装本身并不昂贵，但在海外消费者看来，他们会认为钱花在了包装上而不是产品上，觉得“不值”。

“还包括说明书。很多说明书，别看是英文，老外是看不懂的——很多都是纯音译，品牌需要用本地的语言来进行解释。即便如此，老外也没有这个习惯耐心看说明书，厚厚一沓，是和包装盒一起被扔掉的。所以产品本身要足够简单易用。”李金虎谈道。

当然，这种情况只是对一般的消费品而言，并不绝对。像消费级机器人这些高客单价产品，本身的功能和外观足够复杂、精美，就需要好的包装来锦上添花。

不过，这只是入驻前的一些问题，更重的部分在入驻后，比如备货、仓储、售后、运营等。

李金虎介绍到，大型商超与品牌的合作方式一般是下PO采购，第一单会给到相应的生产周期，留出备货时间，在测试动销情况后，会据此来定后续的采购单；而独立门店则是会直接来三个月的试销时间。在汪超看来，三个月足够把门店覆盖社区的用户洗一遍，拿到市场反馈，从而做下一步备货规划。

对海外仓备货和售后能力的重视，日本线下渠道在一开始就会提出来。惠昊说，日本的一些渠道会真实考察品牌是否有本地仓储，以及本地库存的大致情况，包括后续供应链是否稳定。“我们和各个线下渠道合作比较稳定，渠道对我们比较放心，所以也不会特意要跑到我们仓库去检查。日本是一个信任社会，当形成了多年的良性合作关系，成本就会降低很多。”他谈道。

“在北美，建立完善的售后体系非常重要。”李金虎指出，售后保障方面，在北美，低客单价的产品一般都是交给渠道方来负责，需要缴纳相关的费用；高客单价产品一般会选择自己负责售后；或是找CISMEA这样的服务商来做售后履约。

复杂的准入门槛和弯弯绕绕的生意形式，是门槛，也是护城河。

“美国的线下零售，发展、迭代没有中国那么快。在过去很多年里，品牌已经相对稳固，虽然每年还会有新面孔出来，但整体的迭代都会比较慢。”汪超谈道。

惠昊也认为，日本的线下零售门槛很高，而一旦跨过这个门槛，形成了强信任关系，实际上很难被替代。“这是日本人多年来做生意的基本原则。整个日本的商业体系，就是构筑在以信赖为基础的大体系下的。”他表示，如果品牌给渠道提供的产品，售后有保障，供应链稳定，还能够为渠道带来持续的利润，很多日本线下渠道并不会轻易更换产品。

换个角度来看，对中国品牌而言，这或许并不是一个对“新人”足够友好的市场。

“作为一个新玩家，想要进入这个行业，要面对的挑战会非常多。低价还是更适合电商渠道，在唐吉柯德或者一些百元店或许有一点机会，但是传统的百货店、精品店、大型电器量贩店，对品牌属性、产品线整体规划以及营销投入都会有非常多的考核，不是一个价格因素可以搞定所有的。”惠昊说。

线下渠道对线上热销产品又爱又怕？

线下渠道和电商，并不是两条并行不轨的路子，而是在相当程度上有交融。

大疫三年，不少线下渠道都受到了电商平台的冲击，自己也开始加大电商市场的布局。

沃尔玛就是典型代表。在今年一季度的财报电话会上，沃尔玛已经把电商业务视为最新的增长点；目前，买手在和品牌洽谈时，也会提出一些“非正式要求”——希望品牌能够先进入线上渠道，试试水，也看品牌在这个平台上的动销情况。Costco、BestBuy、Home Depot也都有类似行为。

在日本，主流的线下渠道基本都有自己的APP，如果买手决定采购一款产品，会在线上线下同步上架。

运营层面，渠道的零售生意本质上依然是一种流量生意，这与线上渠道并无大的不同，只不过在转换的过程中发生了变化——从（线上的）抢封面、抢入口、抢推荐位，变成了（线下的）抢收银台、抢位置、抢手册。

“线下的货架其实跟线上电商的逻辑部分类似。它也有流量品，也有高毛利品，也有常规品，甚至还有季节性的品。”汪超谈道。出于动销率的要求，北美一些线下渠道会青睐已经在线上打出声量的产品，这对他们来说就是自带流量，能够有很好的销售成果。

不过，在日本，情况有些许不同。“很多日本的渠道会担心，你这个产品已经在线上跑出来了，是否会有一些不好的评论？已经跑了这么久，产品的生命周期还剩多久？线上促销做得多了，价格是否能够稳定？”惠昊说，这些都是线下渠道会考虑的问题。

这也意味着，进入线下渠道并不是一锤子买卖。买手有自己的KPI，会关注动销情况，如果动销不好，会找品牌直接协商如何改进。买手更有“生杀大权”，问题多了，品牌就会被清退出渠道。

在李金虎看来，品牌需要主动找买手协商、沟通。比如，品牌希望买手给到什么样的支持、需要多长时间，愿意承担哪些费用等等。“买手希望品牌能主动找到他，而不是他去安排品牌。因为他负责的是一个品类，不是单一的产品。”

线下也有各种各样的促销活动、假日节点，但这些促销活动一般都需要提前很久筹备。比如，北美线下渠道往往需要提前一个半月到两个月的时间来准备；日本的促销节点相对固定，基本为年末和夏季促销，但准备的时间要拉长到四五个月。

具体营销形式上也有所不同。如果以亚马逊为例，亚马逊的促销往往是coupon折扣的形式，但在日本线下渠道，更多是返点、积分的模式，累计在会员卡上，从而获得产品奖励或者价格优惠。

“日本的线下渠道，每年都会有各种活动，比如快闪，或者一些定期宣传。”惠昊提供了两点建议：

与渠道保持良好的关系，了解渠道的销售方案、策略，然后去匹配渠道的营销策划，最大化地发挥货场优势；

为线下渠道配置专门的导购。日本的线下渠道销售人员相对有限，很多渠道很乐意品牌方定期派驻员工在店里做导购，与店铺一起向消费者介绍和推荐产品。

但值得注意的是，所有线下渠道都强调的一点是：不能乱价，同样的产品线上线下要保持价格一致性。至少在进入商超的这部分SKU上，不能随意参加线上的促销活动，为了线上流量而随时调整价格。

“Prime Day、黑五网一这种大型活动，线上线下都会有，不用担心。但是线下没有线上那么多小活动。线下价格调整是很麻烦的，买手要联系各个门店换价签，所以一旦乱价，买手一定会找你。”李金虎谈道。

“这也是很多线下渠道拒绝所谓的亚马逊大卖入驻的一个重要原因。因为他们对这些电商品牌没有什么信任感。亚马逊、乐天，甚至是雅虎，一些品牌在其渠道的销售体量很大，但对于线下渠道的认知依旧是卖货逻辑，而不是品牌逻辑。”惠昊说道。

利润和品牌背书，能否兼得？

在大型连锁商超面前，一般的品牌并没有多少话语权。不少商超会提出“专供款”的要求，且包装需要跟渠道风格形成统一。品牌在刚刚进入市场的前期，往往也只能接受这些要求。

“当品牌还没有多大品牌力的时候，肯定要跟随市场规则来做。”李金虎举例称，“但当你品牌影响力大了就不一样了。比如苹果，现在各个渠道都抢着要，品牌提要求，渠道来配合；再比如，任何一家商超要是没有可口可乐，消费者就会认为它不正规，这就是品牌影响力。”

“别说给他单独开一个产品，就是战略亏损都有可能。”李金虎指出，在品牌发展前期，买手可能会给到品牌较低的供货价格，但即便是亏损，一些渠道也应该积极进入，比如做电子产品，Best Buy就一定要进。

另外一个可能存在的亏损风险是，像这样的连锁商超往往都有更长的账期，会带来资金压力和库存压力。

“一些大通货的产品，商超的佣金会更高，采购价格会低，因为产品很成熟了。科技创新属性比较强的产品，能够真切地影响到消费者，买手留给品牌的利润空间就会略高一些。”李金虎说道。

但李金虎也认为，这样的亏损，可以在其他渠道找回来——渠道之间是相互影响的，打入线下渠道，势必能吸引到一波新的流量。

从这个角度来说，并不是所有的品牌都适合连锁商超，也不是所有的跨境电商都要迈向线下。“很多企业只想卖货赚钱，就不用考虑这些问题。但想要做国际品牌，就要有这样的战略。”

基于渠道的要求和品牌的发展阶段，关于要不要进线下、选择哪些渠道，必然会出现不同的分野。

“有些重体验的产品，品牌方可能不得不去做线下，比如智能消费电子产品。”汪超认为，品牌最好有一定的品牌力，或者有一定的传播度，进入线下才更有价值，“很难单纯靠线下把品牌打起来。不过，如果你进了沃尔玛这样的大牌知名渠道，那情况可能就不一样，他们对品牌的背书作用还是强的”。

品牌还需要考虑的是渠道的适配性。“沃尔玛的SKU足够广泛，以平价为主，但它的标品居多，是一些基本款，无法满足用户的个性化、差异化、服务型需求，而这就是独立门店的价值所在。”汪超谈道。

李金虎也表示，一些品牌发展早期，没有多少市场数据可以提供，难以进入连锁综合性商超，就可以选择一些垂类渠道，产生一定动销的情况下，同步向大的KA渠道进行推荐、扩张，“让品牌的覆盖面更广，有更高的曝光”。

“对出海品牌来说，要随时做好对接线下的准备，这是建立品牌壁垒的重要一步。”李金虎强调道。

本文源自：亿邦动力

作者：王浩然