来源：松果财经

8月28日晚，两则来自顺丰的消息，像“双响炮”一样吸引了外界关注。

一响，是营收、净利双双实现稳健增长的2025年半年报，再次彰显了其作为行业龙头的强大经营韧性。

另一响，则是一份令人颇感意外的超级“红包”——顺丰董事长王卫，将自掏腰包，拿出不超过2亿股的个人股票（约占公司总股本的4%），在未来9年内无偿赠予公司的核心员工。同时，王卫还将以个人名义对服务超10年以上的员工发放感谢金。

一份是意料之中的成绩单，一份是意料之外的慷慨之举。在整个社会疾呼“反内卷”，并将“共同富裕”作为时代命题的当下，这份真金白银的“9年之约”，绝不仅仅是“老板阔绰”那么简单。

顺丰和王卫，到底在图什么？

员工变“合伙人”？顺丰格局大了

这份“共同成长持股计划”，有很多与众不同之处。

首先，计划的设计颠覆了传统的激励逻辑。它有三大特征——员工无需出资、长达9年的授予期、覆盖面广（从董监高、核心骨干到一线优秀员工），招招都打在了关键点上。

无需出资，彻底消除了参与门槛和员工的资金压力，让激励回归纯粹的奖励属性，而非一种投资。覆盖面广，确保了激励的普惠性，让更多为公司创造价值的员工能分享发展红利。

而最核心的，是长达9年的授予期，这在A股上市公司的激励计划中颇为罕见，它明显改变了“打工挣钱”的传统雇佣关系。

以往的股权激励，周期通常在3～5年，考虑到员工的变动，这种激励更像一份有额外奖励的工作合同。而顺丰的“9年之约”，其实已经关系到组织关系的层面，它邀请员工从一个打工者，转变成公司的“局内人”，9年后兑现收益，期间则享受分红。

这样做的核心目标，是推动员工普遍拥有“合伙人”心态。9年的超长周期本身就是一种筛选，持续关注并奖励那些真正认同公司文化、愿意与公司共同穿越周期的“长期主义者”。

这种设计，正是对抗当下行业“内卷”的一剂良药。

当下，很多企业还在通过极致的KPI、严格的淘汰，强行推动员工在有限的存量市场中零和博弈。而顺丰选择的明显是另一条路。它主动邀请员工一起，将目光投向更广阔的增量市场，共同将蛋糕做大，然后共享成果。

顺丰传递的价值观，不是在内部残酷竞争，而是一起向外开拓。这种从“求存”到“发展”的视角转变，能够从根本上缓解组织的内耗，激发协同作战的潜力。这份计划的深远作用，旨在全面激活组织内部潜藏的“蚂蚁雄兵”。

现代企业管理学认为，一个组织最大的潜能，往往蕴藏在每一个基层的员工身上。当成千上万名员工的个人收益，与公司的长期价值，尤其是9年后的表现深度绑定时，会发生什么？

答案是，他们会开始以“为自己干事业”的心态，去审视工作中的每一个环节。一线人员可能会主动思考如何优化路线、提升收派效率；仓管会琢磨怎样减少货损、改进流程；职能人员则会更严谨地展开工作、推动创新。

因为他们会认可，公司的每一分利润增长，都与自己未来的财富息息相关。

这正是顺丰和王卫的格局所在：通过一份顶层设计的制度，将个人梦想融入企业愿景，从而由内而外地，为顺丰的下一个十年发展，注入最核心、最持久的内生动力。

顺丰和王卫为什么这么自信？

当然，这个长达9年的约定，需要极大的勇气，更需要自信。王卫的这份自信，从何而来？

最直接的底气，自然是顺丰扎实且稳健的经营基本盘。

2025年半年报显示，顺丰实现营收1469亿元，归母净利润达到57.4亿元，同比增长19.4%；自由现金流量净额达到87.4亿元，同比增长6.1%。

在行业竞争加剧、市场需求结构调整的复杂背景下，顺丰充裕的现金流和健康的财务状况，就是顺丰未来支撑和兑现承诺的有力证明，也是信心的来源。但更深层次的自信，其实源于王卫对顺丰未来发展模式的清晰预见。

一方面，是多业务引擎驱动的强劲增长确定性。今日的顺丰，早已不是一家单纯的快递公司，而是一个多点开花、协同发展的综合物流集团。

核心的速运物流业务，凭借高品质服务和对新能源汽车、高端制造等新兴产业的渗透，增速持续领跑行业，构成了稳固的“基本盘”。快运和同城即时配送等新业务，乘着消费利好和即时零售的东风，正成为拉动业绩的第二、第三增长极，展现出不小的潜力。

而在更远方，顺丰的全球服务能力也在升级。以亚洲唯一货运航空枢纽——鄂州花湖国际机场为核心，顺丰持续强化资源优势，为参与国际供应链竞争打开了全新的想象空间。

这套“核心业务稳盘、新业务提速、枢纽赋能全球化”的三维发力体系，共同构筑了顺丰穿越周期的宽阔护城河。

另一方面，是对标世界级企业、探索自身特色激励模式的道路确定性。全球顶尖企业基本都认可，员工是最宝贵的资产，需要价值共享机制实现共同成长。每一家伟大的公司，都有一套适合自己的、能够凝聚人心的激励哲学。

以星巴克为例，其创始人霍华德·舒尔茨在公司盈利的第二年，就力排众议推出了著名的“咖啡豆股票”计划，将所有员工称为“伙伴”，允许工作时长达到一定标准的伙伴以优惠价格购买或者被奖励期权，并在后续分年度获得归属权。如今，它每年发放过亿美元的税前收益。

通过股权共享，星巴克在企业内部建立了一种深度的文化认同和情感连接，让员工感觉自己是企业大家庭的一份子，从而释放出惊人的服务热情和创造力。星巴克的成功，在很大程度上是其“伙伴文化”的成功。

再看亚马逊，作为一家以技术和效率著称的巨头，它的股权激励则更加硬核。

亚马逊的薪酬体系中，限制性股票单位（RSU）占据了核心地位。其RSU的归属期通常为四年，曾经采用“5%、15%、40%、40%”这种极度后置的归属节奏。员工长期留任才能获得大部分收益，目的就是筛选出最认同公司前景的人，用财务预期激励共同成长。

对比来看，顺丰此次推出的“共同成长持股计划”博采众长，又独具顺丰特色。这是因为顺丰本身就长期关注员工工作状况和收益，对激励有着自己的思考。

它有类似星巴克“伙伴文化”中共享与共情的内核，强调“共同成长”；同时，它也吸收了RSU这种常见计划中长期锁定与价值对齐的精髓，用9年的超长周期来确保激励的有效性。

但最关键的区别在于，顺丰的股票是王卫本人的“无偿赠与”，这比任何需要员工出资或作为薪酬一部分的激励方案，都更能体现创始人的格局和与员工共享成果的决心。顺丰在理解全球最佳实践的基础上，探索了一条最适合自身发展阶段和企业文化的激励创新之路。

企业和企业家要有时代责任感

如果我们将视角从企业经营的维度，再次拉升至更宏阔的社会背景，便能读懂王卫此举的第三层，也是最重要的一层深意：一切企业管理，其实都要基于企业家对时代的理解和担当。

今天，“共同富裕”已经成为社会发展的核心议题。如何在高质量发展中促进共同富裕，不仅是国家的课题，也是每一个有担当的企业需要思考的问题。作为中国民营经济的旗帜性企业和代表性人物，顺丰和王卫的行动，正是对这一时代号召最直接、最务实的响应。

个人的财富，通过一套精巧的、着眼于长期的制度设计，可以转化为广大核心员工可以预期的共同财富，让奋斗真正有动力，更可以促进公司的健康发展。这种做法，为民营企业如何在做大“蛋糕”的同时，更好地切好“蛋糕”、分好“蛋糕”，提供了一个极具参考价值的“顺丰样本”。

与此同时，这份长达9年的计划，在当前经济环境下，还传递了两个至关重要的信号。

其一，是对稳就业的贡献。通过超长周期的利益绑定，有效稳定企业的核心人才队伍，这本身就是对稳就业大局最坚实的贡献。企业的基石是人，稳住了核心的人，就稳住了发展的根基。

其二，是对中国经济未来的坚定信心。王卫和顺丰敢于做出一份长达9年的承诺，就是在无声地宣告：中国最头部的实体企业之一，对国家经济的长期未来抱有坚定不移的信念，敢于下长注、做长远投资。

看明白了这一点，再回到最初的问题：顺丰和王卫，图什么？答案已经清晰。

顺丰的“9年之约”，正是“聚人、聚心、聚未来”。它所回答的，正是在这个充满变化的时代，企业如何从组织内部寻找穿越周期的确定性，如何寻找到一条兼顾商业成长与社会价值的可持续发展路径。

这不仅关乎顺丰自己的远方，也为所有仍在路上的中国企业，指明了一个充满希望和可能性的方向：最牢固的城墙，就是和奋斗者结成的命运共同体。