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如何做一个好的战略决策?
2021-08-02

这些年,很多人都在问我:


润总,怎么办?如何才能做出一个好的战略决策?


确实。企业方向、管理经营、职业发展,很多时候就是在做决策。


选A还是选B,结果可能天差地别。一个好的决策,事半功倍。


但是,如何才能做出一个好的决策?


梁宁老师曾经提到,战略决策的好坏=决策模型×信息环境。


我特别同意。一个好的决策,需要依靠有效的决策模型,也需要准确和充分的信息环境。


什么是决策模型?什么又是信息环境?


我们一个一个讲。

01 决策模型就是战略分析工具

君子性非异也,善假于物也。


决策模型,其实就是战略分析工具。


很多时候,我们不是缺少思考,而是缺少有条理的思考,想得不够全面和完善。所以,总是觉得缺了点什么。


这种“缺了点什么”的感觉,就是思考的缝隙。


而决策模型,就是一些框架性的工具,能帮助我们进行整体性、前瞻性的思考,让我们在激烈竞争中提前迈出一小半步。


那么,都有什么决策模型?


太多了。


比如,你听过的,也在用的,但是未必用得好的,SWOT分析。


SWOT分析,是20世纪80年代初,最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。


SWOT四个字母,就分别代表着Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、和Threat(威胁)。

嗯,列好了。就这样吗?


当然不是。列出自己的SWOT之后,关键是,把四个字母两两组合,产生四大战略。


如何做一个好的战略决策?


第一:SO,优势+机会。这个时候,你占尽天时地利,有杠杆效应,应该采取增长性战略。


第二:WO,劣势+机会。自己的劣势,抑制了自己抓住机会。怎么办?采取扭转性战略,争取更多资源,培养更多能力,改变劣势,赢得难得的机会。


第三:ST,优势+威胁。虽然自己有优势,但是外部充满威胁,太脆弱了。这个时候,应该采取多元化战略,开辟新的战场,在其他地方发挥自己的优势。


第四:WT,劣势+威胁。嗯。这是个问题性场景,充满挑战,应该采取防御性战略。保守一点。


这,就是SWOT分析,通过对内部优势和劣势,外部机会和威胁的分析,产生四大场景,以及对应四大战略的决策模型。

再比如,你可能也听过的,BCG波士顿矩阵。


波士顿矩阵,又是什么?


波士顿咨询的创始人布鲁斯认为,公司要取得成功,必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。


于是,他用这两个维度,画了一个二维四象限矩阵图,并给四种不同的产品,起了不同名字:现金牛、明星、问题、和瘦狗。


如何做一个好的战略决策?

第一,现金牛业务(Cash Cows)。

现金牛,也是印钞机。有很高的相对市场份额,但因此市场增长率就显得低了。比如微软的Office,谷歌的搜索业务,都是现金牛。

第二,明星业务(Stars)。

明星,听名字你大概知道,是很有前景的新兴业务。在一个快速增长的市场中,占据了比较好的市场份额。比如亚马逊,进入云计算业务。一开始不赚钱,甚至还需要大量投入,但是未来一旦成为现金牛,就会迎来爆发。

第三,问题业务(Question Marks)。

问题业务,就是相对市场份额还不高,但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌的无人驾驶。这些问题业务,之所以被称为问题,是因为最终会成为明星,还是现金牛,还是不幸死掉,没人知道。

第四,瘦狗业务(Dogs)。

瘦狗,就是相对市场份额很低,也看不到什么增长前景。比如微软的智能手机,食之无味,弃之可惜。


嗯,画好了。然后,就这样吗?


当然不是。关键是,通过分析这4种业务,找到对应的战略。


那么,都有什么战略?


第一,发展战略。就是用现金牛的收益,投入到问题业务中,提高相对市场份额,尽快发展成明星。


第二,保持战略。就是好好养牛,不轻易投资,让现金牛能产生更多的收益。


第三,收割战略。对强大的替代产品已经出现的现金牛业务,比如柯达的胶卷相机,和发展前景不佳的问题和瘦狗,考虑快速收割短期利益,准备放弃。


第四,放弃战略。瘦狗,无利可图。不如早日清理、出售,把资源用在其他更有前景的业务上。


这,就是BCG波士顿矩阵。


而类似SWOT,BCG这样的战略工具和决策模型,还有很多很多。


比如平衡记分卡,比如通用电气矩阵,比如商业模式画布,比如波特五力模型,等等,等等。这些决策模型,都可以帮助我们更好地思考。


但是,但是,很多企业家和管理者和我说,我们就是这么做的啊。


开会、讨论、研究,根据模型一步步分析,得出结果。


但是,为什么最后还是错了?是这些决策模型都没用了吗?


还记得吗。前面我们提到,战略决策的好坏=决策模型×信息环境。


这些“决策模型”依然经典有效,但是“信息环境”却发生了巨大的变化。


什么意思?


我给你讲个故事。

02 信息环境就是支撑决策的背景

我一直有个目标,就是徒步“穹顶1纬度”,抵达北极点。


什么是徒步“穹顶1纬度”?


徒步穹顶1纬度,就是先坐直升飞机,降落到北纬89°北冰洋的浮冰上。然后,在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度,抵达北极点。


为什么这是我的目标?


因为,这特别像战略决策的过程。


你想想,在浮冰上,怎么徒步呢?


拿出GPS,打开卫星地图,规划出一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。


然后呢?然后,踩着流动的浮冰,出发。


一点点走,一点点走,直到晚上,搭帐篷,休息。


注意,最有意思的部分来了。你猜,第二天醒来,你必须要做的一件事是什么?


还能是什么,接着赶路呗。


不对。


你要做的第一件事,是拿出GPS,重新规划出一条能绕开浮冰裂缝,通往北极点的路线。再次出发。


啊?为什么要重新规划?


因为你的脚下是浮冰啊。浮冰,一直在“流动”。早上起来一看,糟糕,睡了一觉,因为昨夜大风,浮冰居然往回流动了50公里。


发现了吗?很多时候,你就是那个拿着GPS,在浮冰上徒步,想要抵达北极点的那个人。


北极点,是我们的目标和愿景;GPS,就是我们的决策模型,根据它来思考和分析,找到路径;而流动的浮冰,就是信息环境。


回到一开始的问题,为什么总是做不出一个好的战略决策?


是因为GPS坏了吗?


当然不是。这些决策模型,依然有效。我们信手拈来,了然于胸,用起来也得心应手。


只是,支撑着这些模型的信息环境,发生了巨大的变化。


我们以为第二天醒来还在原地,却不知道浮冰已经流动了50公里。甚至,连浮冰下的板块,都发生了漂移。


拿着旧地图,到不了新大陆。


今天,商业环境发生了巨变,原来我们习以为常的信息环境,已经翻天覆地。


信息缺失,甚至信息扭曲,都无法帮助我们做出好的战略决策。


怎么办?


只有走出去。


带着洞察之眼,怀着反观之心,探寻商业世界的变化,捕捉行业的信息,研究最新的信息环境,支撑我们的决策。

03走出去不能成为孤立的岛屿

作为一名商业顾问,不能成为大海中孤立的岛屿。


这意味着你与世隔绝,意味着你再也没有办法获取新的信息。


闭门造车,哪怕在家里想破了头,也想象不出这个世界的变化,更无法打开自己的认知。


所以,必须走出去。


这些年,我几乎走遍了中国全部的34个省、自治区、直辖市、特别行政区,并9次问道全球(日本,美国,德国,以色列 ……)。


我渴望在不断地调研和参访中,去探寻这个世界正在发生的变化。


这些年,我也每年都出差100多天。


这100多天,都干什么去?


一方面,我去到各个行业,各个企业,去和他们交流。也有幸给腾讯、海尔、百度、恒基、中远这些大企业当战略顾问。


我给他们讲课,更向他们学习。


在他们身上,我获得了一手、独家、真实的信息,丰富和完善了我对于世界的认知。


另一方面,我也持续和顶尖高手们聊天。


过去这一年,我至少和上百人深度交换了对趋势和未来的看法。


得到App创始人罗振宇,小米联合创始人王川,五源资本的创始合伙人刘芹,峰瑞资本的创始合伙人李丰,百胜中国的CEO屈翠容,华住的创始人季琦……等等,等等。


和他们的交流,我再一次充分地认识到,你有一个永远打不败的对手,就是趋势。商业环境的变化,深刻影响着我们的战略决策。


这100多天,虽然辛苦,也很累,但我非常喜欢我的工作。


因为你知道,一名成熟的商业顾问,一家靠谱的咨询公司,是不能坐在家里,飘在空中,通过看新闻来铁口直断天下事的。


你必须走出去。只有走出去,才能像战地记者一样,到最前线的企业学习,和最善战的将军交流,观察他们的思考,体会他们的决策,并抽象还原出他们所在的环境。


然后呢?


然后,再带回来,与你分享。

-END-

刘润
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@乐途@

2021-08-03 08:05

决策就决定战略方向,方向对就可以事半功倍。
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刘润
刘润
润米咨询创始人,37万学员《5分钟商学院》主理人,前微软战略合作总监,国内知名商业顾问。为海尔、中远、恒基、百度等多家企业提供战略咨询服务。
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