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你以为“躺平”的年轻人,已经当完了CEO
2021-08-31

 陈桐


当“躺平”的话题热度褪去,越来越多的90后、甚至95后管理者,已经开始在职场崭露头角。
 
“我们可能只是嘴上躺平,或者躺平5分钟。”一位95后受访者告诉对Tech星球。不管是毕业即创业,还是在互联网大厂;无论是在国内,还是他乡——一群年轻职人在以不可思议的速度成长、蹿升。
 
80后赶上了移动互联网大潮,留给90后和95后的红利并不多。他们需要比上一辈更加出色,才能脱颖为中流砥柱。更要有皮实的心,才能在“年龄倒挂”时淡定面对超半数以上的年长下属。
 
2018年领英发布的《中国千禧一代商业决策者洞察》显示,当年90后在公司中CEO、CFO等高级职位占比最高,趋向于中小企业。2019年,据券商中国调研,A股市场上90后董事长已多达15位。“到了2021年,也有不少当初创业的人回归大厂,以总监及以上身份继续管理团队。”一位VC投资人告诉Tech星球。
 
“是什么让你达成了他人难望其项背的成就?”“你如何理解办公室政治与领导力?”“你们和80、70后管理者有何不同?”萦绕着这样的疑问,Tech星球采访了5位后浪职场菁英,他们年龄最小的96年出生,最大也不过91年。一些是互联网大厂中高级管理者,一些已是企业CEO。
 

1

把年龄比我大的人招进团队,不是“管住”他们,而是成就他们

Z先生,Facebook e6/M1,1996年出生

 
2017年7月,我以e3级别刚加入Facebook时,30多人的组里,只有一两个Junior的员工是ML(机器学习)的背景。但彼时的我非常看好ML的应用潜力,我在这个领域也很有自信。在和一位Senior Manager商量后,我们打算再某个业务下,建一个ML的中心化团队,我自告奋勇去带领该团队。
 
从0到1的孵化团队阶段,先是要在别人都不理解ML是什么的情况下,说服老板给我资源。于是我先带着两个人,做出别人五六个人的影响力(Impact)。有了展示案例(Showcase),就能继续扩充人手:再给我两三个人,我能给你们做出两三倍的影响力。
 
虽然是技术出身,但我有时要兼任项目管理(PM)、技术领导(TL)、工程管理(EM)三重身份。这种感觉就像在创业公司里做“万金油”,让我明白很多问题不全靠技术解决。
 
与此同时,我也要保证自己的技术能力可以一直服众。当我把年龄比我大的人招进团队,要让对方看到他们在团队有清晰的职业发展预期。我专注在做的不是“管住”他们,而是给出技术指导,支持他们取得成就,以及帮成员挡住其他组的人找来的麻烦。
 
我的汇报下线,初级工程师每周会议时间不超3小时,资深工程师不超过6小时,这一点力求和国内大厂不同。
 
3年后,我的团队从最初3人增加到了10人,他们平均每个人都能在团队待稳2-3年。我的职级也一路高歌猛进到e6(主管工程师),转为了Manager。
 
这个过程也伴随压力。有一次,一个着急的项目上,我一直逼一个合作组的Partner Engineer交付,导致对方的总监最后直接对我说:“我要送你一个负面反馈,因为你不尊重他人的时间。”有时候即使你做得再好,沟通也要考虑他人感受。
 
技术上我还会继续提升,包括数学、统计学、计算机等领域。我还要学习如何管理更大的团队规模。一直往上看,就不会摔下山。

2

培养一批管理者,比自己下场做管理难度更高

B先生,某A+轮创业公司CEO,1993年出生

 
和其他选择社交、消费品牌等to-C业务创业的95后不同,我们的方向是to-B。
 
这个市场是更残酷的。我们面向的客户不像C端的消费者——B端的企业客户,尝试一个新产品的试错成本很大。他们不会care我们公司是不是有活力,他们倾向去看市占率等冰冷的数据表现。哪怕我们这个2015年成立的公司,而所做的“无代码”市场是2019年左右才开始在国内有声量。
 
我是一个“理性的情怀主义者”。创业本身是理性的,但要有足够的热爱、或足够对现有解决方案的厌恶,才更有可能接近成功。
 
创业的热血,从在校内孵化器的那段时间就有了。那年上海的冬天很冷,空调陪着我们在30平米的房间48小时连轴转,写代码的同学裹着被子coding。加班到凌晨3点多的时候,我们出去吃了个烧烤。没想到一回来,所有电力设施都毁了:当时的校内设施没能承受住我们的用电负荷。不仅代码和文档丢了,网络和空调也歇菜了。
 
因为,相信年轻人对社会带来的驱动和变革,我们依然欢迎没有任何工作经历的年轻人加入,从头培养。如今,公司不仅融合了30人左右的80后、70后的资深人士,也有接近20人的00后成员。
 
在公司管理中,我是一个比较“中庸”,不喜欢强管控的人。比起“集权”,我更倾向“集众智”。同时我也跟下面的人说,没有做出成绩前,不要谈什么权力。话语权不是靠强管控实现的,我们是一个强调空杯心态、能力说话、结果导向的地方。
 
目前的挑战,在于如何培养中层,提防公司成为“中空组织”。OKR除了作为统一目标、打破部门墙的工具,也是我们公司的一个观察潜在管理者的工具。中层不能光靠空降,但培养一批合适的管理者,比我自己下场做管理难度更高。也是我和团队接下去努力的方向。

3

管理的人一半年龄比我大,但没遇到过因年龄来质疑我的

Y女士,前爱奇艺推荐算法总监,1991年出生

 
2013年,我在阿里实习期间拿到了“阿里星”。三年后我出去创业。又过了两年,才加入爱奇艺做推荐业务的总监。
 
创业这段经历中我能得到很多。一是更本质的价值判断,二是对公司闭环的理解。
 
越高级别的领导,会越关注公司本质的问题。比如公司是否盈利、增长做得如何,而不是纠结某部门算法参数调优问题、某实验看上去如何。清晰的价值判断帮助我快速和人达成共识,甚至在对方无法明确说出诉求时,明白对方想要什么;也懂得如何更好分配手中资源,包括人力和精力。
 
做公司,会要求我搞懂销售、运营、产品、售前等环节。当时创业的方向是医疗,去见一些科室主任的时候,我在手术室外等4个小时,他出来可能两三句话就把我打发走。我给自己的自信之一,在于学习能力:任一领域从不懂到懂,都只需要三个月到半年,过程无非不停看书看paper、找人交流。
 
做了领导,才知道老板的付出与承担应比别人更多。越往上走,理解你的人也越少,他们不知道公司现金流、投资人、客户、回款带给你的压力是什么;不知道“你见100个投资人或客户,90个都会不睬你”的滋味;也不知道你每天都要失眠,想着别人下个月工资怎么发。
 
经历了创业期间对成本的严格把控,即使是回到大公司的职业路径上,我也能在工作中对取舍更果断。
 
我现在6分技术4分管理,带过最大的团队有40-50人,算法+工程为主。有一半人年龄比我大,但没遇到过因为年龄来质疑我的。读书时也曾间接因为能力光环,遇到过被人误解中伤的事件,在完全走形的故事面前,解释是无用的,这也让我明白:未来面对有恶运的人时,自己也要嘴下留情,保持自我独立判断。
 
大公司的管理学书籍我都看过,但个人并不觉得很有用。我的好奇心分布在全行业、各行业间联系以及商业的本质等课题上。
 
以前也和很多年轻人一样晚睡,影响了身体。现在的习惯是6点起床,看书看到9点半出门;10点到公司,早上开会、整理要做的事情、处理组里工作进度;下午业务沟通,每天会有些不一样;晚上会排面试,大概11点入睡。

4

正因为年轻,30岁前能允许自己试错

Z女士,某初创公司Co-founder,1995年出生

 
在找实习、找工作这件事上,我自己一直比较顺利。在这次创业前的短短几年,我已先后在三家第一梯队的互联网大厂工作过。
 
过去,亲朋家的小孩、学弟学妹们经常慕名来讨教进大厂的方法。2020年疫情期间,我把求职咨询的业务立为兼职。2021年1月1日,联合了另外两个合伙人,新公司正式运营,我全职创业了。
 
我喜欢“先尝后创”,此前我还在上海做过短暂的民宿生意。现在一些人,一有点子就出来拉融资烧钱。而我认为健康的尝试,应该先小范围跑通商业模式,再规模化放大。这也是为什么我现在的公司业务能现金流健康。
 
在大厂里打工,当然比创业安稳舒服。大厂高P很多不敢创业,因为机会成本很高。但他们也因此让能力点变得相对垂直。大多数互联网人没有意识到,自己的可替代性其实很强。
 
创业后我除了产品,还要做运营、销售、服务设计,同时管理公司、搭团队、拉资金,技能点全面修炼。曾经你的决策只影响平行团队,上面永远有个老板们帮你做第二道决策来把关;而现在,你的一个决策就可能是公司营收的方向、甚至影响一个人的职业成长,决策成本大不同。
 
对我来说,正因为年轻,30岁前能允许自己试错。哪怕一年下来失败了,这个过程也能收获价值,同时不用担心回大厂找不到工作。
 
从今年5、6月开始,我们招进更多经验资深的员工,但在此之前,招的都是接受无经验、资历不错的人。对于95后、00后,我会不断给他们正反馈,告诉他们:我是你们的资源池,你们可以用我来帮你们解决问题,你们今后也是要带实习生、新面孔的。
 
仅是和90后相比,00后的员工就有很大差别。00后非常在意自己工作开不开心,他们的逻辑是“我们认可你,所以你才是老板”,不像90后还会顾及一下老板心理和工作成长性。我的沟通会全面全盘、公开透明。遇到刺头员工,就直接告诉对方这么做不对。如果对方业绩完成度好,哪怕和同事相处有问题,也是可以接受的,因为还有规则来制约。
 
现在,我们公司就像一个“狂奔的拖拉机”,边跑边补各种叮铃铛啷的零件。虽然现在30人的规模还用不上周报、月会、双月OKR、年度KPI、铁军销售等方法,但在公司下一个进化阶段来临前,我会也会系统性地学习,在员工的成长性、架构设计等方向做好准备。

5

每次都像是在合适的时间,恰好选择了同龄人中发展较好的位置

yc,前鹅厂增长与数据总监,1992年出生

 
我刚过完虚岁30的生日。回顾此前的人生阶段,“幸运、选择、努力”发挥了巨大作用:无论是本科提前录取选了理工科、留美交换转了机器学习专业,还是毕业进Facebook参与建设Instagram、一年半升到E5级、跳槽回国成为鹅厂最年轻副总监,每次都像是在合适的时间,恰好选择了同龄人中发展较好的位置。
 
也许是冒险精神和一点点的不计后果,帮我抓住了每次到来的机会。我算是近几届留学生中较早一批回国的人,这个“贸然决定”在一时间让朋友和家人都颇为惊讶,也在华人同事圈中引起了一阵讨论。
 
刚回国的时候,是最难熬的阶段。因为从一个工程师变成业务管理,Facebook和鹅厂文化又有差异,同时业务又在打仗,亟需交付结果,也需要快速搭建团队。作为一个ESTP(“企业家型”人格)却又社交耗能的人,工作压力大时,会和我的猫在一起打个盹,或者听听音乐,能很好地充电。
 

我们团队的平均年龄大概是88-89年,有几位80后的资深Leader,产品、运营、研发、数据等一线同学们以90后为主。整个团队氛围非常好,也有很强的凝聚力和拼搏精神,后期规模发展到了100多人的“闭环团队”。


 
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yc会在项目管理实践中使用到的“四象限”,也是很多大公司的成熟管理方法   Tech星球制图

我感受到的办公室政治是比较少的,即便是做了管理者之后,也几乎只需要专注在业务本身的发展上。尤其是大业务目标艰巨、各团队都在打仗的时候,管理的难度反而很小,因为大家压力都太大了,都只想着怎么把蛋糕做大、赢下这场仗。
 
我发现,若想让别人认同我的观点,那么关键一定是“对TA有帮助、有收益”。目标一致,对方才愿意跟我讲话、做事儿。相比于“对抗、拉扯”,我们更倾向于“协同、共赢”。
 
我在做每件事时,都会算ROI来考虑:如何在有限的时间和精力内,更快补充自己的能力、经验,加速成长。
 
从鹅厂的离开,源于自己对新目标的追求,也带来了新的成长和思考。最近两年,我对生活的幸福感、家庭、人文等方面有了更高的追求,也意识到身心健康的重要性。本来我的体脂率有28%,现在减到8%。工作中,我希望被市场、VC、领导们认可为一个能力全面的业务负责人,或是一个值得被投资的创业者。距离这些,还有更多历练等待着我。
 
十年后市场上最火的行业,也许和现在完全不同,希望自己能在科技行业保持先进性和好奇心,无论接下来的科技风口是什么,都能尽早参与其中。


-END-

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