在门店的快速扩张过程中，单店模型很可能会崩塌，这就导致许多发力线下门店的品牌算不过来账，让企业的故事说不下去。

事实上，在偌大的中国市场中，优质的线下点位看上去是丰富的，实则是稀缺的，因为线下商业面临的不仅仅是同业态的竞争，也有不同线下业态的竞争，这是与线上模式的一个重要不同点。这是线下优质门店的稀缺性。

其次，同一地段的线下门店流量会互相影响，并形成一个整体商业氛围，但线上的店铺实际上是相互独立的。例如在一个线下消费场景中，用户买了A家门店的汽水，就很可能不会买隔壁B家门店的汽水，街区门店之间的消费互相作用，但线上传统电商更多在于一种目的性消费，即使是如今崛起的兴趣电商，也无法形成完整的消费商业氛围，用户在A店铺激起了汽水的购买欲，在B店铺可能也可能再次激起，二者的消费决策旅程是独立的。这是线下门店的独占性。

线下门店的非标，让企业在计算相应商业模型时容易忽略更多不可见的因素。我们经常能听到某些企业表示自己的单店模型已经顺利跑通，但在实际操作上，门店开的越多，亏损越无法填上。

在打造标杆店铺、标杆案例的时候，企业门店往往处于布局初期，可以用漂亮的单店经营数据来佐证商业模式，但实际上，那些看似跑通的商业模型，其实都需要面临能否规模化复制的挑战。

但问题在于一方面有竞争对手的快速跟进，主动抢占优质点位，另一方面自身的门店扩张后，内部分流。前者导致企业要加快扩张速度，抢占优质点位，后者导致企业内耗加剧，线下资源未必得到最优配置。

因此单店模型规模化复制，看上去可以通过规模效应来降低成本、通过大数据等互联网思维降本增效，但很多情况下是共同抬高了线下流量成本，亦产生了更高的管理成本，从而造成亏损。

开十个门店能都盈利，并不意味着开一千个店都能盈利，而市场甚至承受不了五千家门店的体量，这是显而易见的。而这是许多我们所看到的线下品牌在对外讲述的公关故事中，有意模糊或者避而不谈的一点。

所以我们如今看到一些线下企业的巨亏、暴雷、关店、裁员，也并不奇怪，甚至我们预计未来还会有不少企业继续暴雷。在这个希望用速度证明企业能力的时代，我们认为大量企业正在过度扩张，试图承受自己无法承受的体量规模。

从整体来看，其实都还是用户需求和商品供给之间的不匹配。大量企业或许1）高估了消费升级的速度，或许2）被资本裹挟不得不激进向前，又或者3）高估了自身的产品竞争力。我们一个个说。

首先是消费升级速度。从人均消费支出的增长来看，根据国家统计局数据，前些年实际增长率都在5-7%左右，但从品类上看，食品烟酒、衣着服装这类其实是增长相对较慢的，住房、医疗、交通这类增长率更高。当然，2020年是一个特殊的年份，疫情导致人均消费支出实际上在下滑，这就极大地考验了之前那些疯狂开设线下门店的企业的承压能力。我想说的是，消费升级进程并没有很多人想的那么突飞猛进，而是一个循序渐进的过程。

相对于消费升级的稳步推进，商业层面上的建设容易短期过热，从前两年的大消费行业表现来看，显然有泡沫化的迹象，我也总感觉很多地区的线下零售业态过分饱和，透支了未来相当一段时间的增长。

比如说咖啡行业，就是我们认为的一个典型例子。根据美国农业部数据，近年来中国咖啡消费量增长实际上非常缓慢，2017年消费量为3218千袋，在经过两年波动后，2020年也仅达到3250千袋；而根据云南统计局数据，云南咖啡产量近年来波动变化，2016年咖啡产量14.5万吨，2019年依旧是14.5万吨。总而言之，我们认为大众的咖啡消费增长并不快，与当今各个线下店都想卖一卖咖啡形成了明显的对比。

其次是激进的开店计划。随着新零售和资本的助推，大量企业开启线下店模式，但从我个人的生活体验来看，不少一二线城市的零售业态已经过于发达，用户需求实际上跟不上供给的增长，从而导致大量门店难以算平帐。

我个人想象的一个粗糙的业态变化过程是：成熟社区周边先有一个综合超市满足居民各方面需求，然后出现一些水果专卖店、熟食专卖店、便利店等大量垂直门店，通过消费升级的形式进行打造和包装，实际上就是分流了综合超市的垂类流量，超市和其他门店的场景进行细分。再到后面，一方面是业态不断细分，进一步摊薄流量、抬高获客成本，考验门店经营模型，另一方面是一部分垂直品类的门店开始扩张多元化品类，有垂直专卖店逐渐转化为了小型超市，门店趋于同质化，从而推动门店的淘汰。

零售业态的过分发达，背后反映的还是整体产能的过剩，而带来的将会是未来不少门店的关停并转，通过这种B端的激烈竞争，来消化过剩产能。但是去产能的过程中，消费者端也未必捡到便宜，而中间的平台和管道才是赢家。近五六年，我们其实看过大量的线下业态快速兴起，又快速出局，健身、餐饮、生鲜等业态都已经经历过好几轮更迭了，我看这种状态还会长期继续下去。

当然，以前的文章中我也说过，很多新消费新零售企业设定激进的开店计划，是由于与资本互动关系导致的，企业自身未必想激进地扩张，但他们不得不制定出超出自身能力范围的发展计划。

最后说下产品力的问题。我其实跟一些新消费品牌的老板稍微聊过，对于产品力这个问题有着截然不同的答案：一种观点是，产品力是企业发展的核心，产品为王嘛；另一种观点是，产品力其实被高估了，企业发展还是考验整体的一些运营管理水平，尤其是供应链这块。

我个人觉得吧，产品力在一个行业、一个企业的发展初期很重要，一个爆款产品甚至可以打开整个行业的发展局面，比如说喜茶的芝士茶创新，就直接打开了新茶饮行业空间，而爆款产品背后一定需要产品力的支撑。

但度过初期阶段后，行业竞争加剧，其实已经很难在产品力上做出什么不得了的差异化，也没有哪个企业能不间断地创造出有里程碑意义的爆款产品，这个时候产品力反而变得不重要，比拼的就是后端的一些运营能力。比如说现在的新茶饮赛道，已经十分内卷了，我看不太出来各个品牌的产品之间有什么重大的差异化产品。

企业在线下扩张的过程中，也会直接推动行业赛道的不断成熟化，行业成熟后，企业试图仅用产品力本身来吸引用户消费，已经是不合时宜。因此，在动态的竞争格局变化中，线下门店的商业考验就变得越来越严苛。

总而言之，线下门店并不是开越多成本越低，越容易盈利，一家今年盈利的门店，在明年的竞争环境下就可能不盈利了，因此我在看到一些企业兴奋地宣布已经开设几千家门店的时候，我总是会想，这些企业怕是高兴的太早了。

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