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品牌互联网思维玩不转线下
2021-08-30 13:47:28

在门店的快速扩张过程中,单店模型很可能会崩塌,这就导致许多发力线下门店的品牌算不过来账,让企业的故事说不下去。


事实上,在偌大的中国市场中,优质的线下点位看上去是丰富的,实则是稀缺的,因为线下商业面临的不仅仅是同业态的竞争,也有不同线下业态的竞争,这是与线上模式的一个重要不同点。这是线下优质门店的稀缺性。


其次,同一地段的线下门店流量会互相影响,并形成一个整体商业氛围,但线上的店铺实际上是相互独立的。例如在一个线下消费场景中,用户买了A家门店的汽水,就很可能不会买隔壁B家门店的汽水,街区门店之间的消费互相作用,但线上传统电商更多在于一种目的性消费,即使是如今崛起的兴趣电商,也无法形成完整的消费商业氛围,用户在A店铺激起了汽水的购买欲,在B店铺可能也可能再次激起,二者的消费决策旅程是独立的。这是线下门店的独占性。


线下门店的非标,让企业在计算相应商业模型时容易忽略更多不可见的因素。我们经常能听到某些企业表示自己的单店模型已经顺利跑通,但在实际操作上,门店开的越多,亏损越无法填上。


在打造标杆店铺、标杆案例的时候,企业门店往往处于布局初期,可以用漂亮的单店经营数据来佐证商业模式,但实际上,那些看似跑通的商业模型,其实都需要面临能否规模化复制的挑战。


但问题在于一方面有竞争对手的快速跟进,主动抢占优质点位,另一方面自身的门店扩张后,内部分流。前者导致企业要加快扩张速度,抢占优质点位,后者导致企业内耗加剧,线下资源未必得到最优配置。


因此单店模型规模化复制,看上去可以通过规模效应来降低成本、通过大数据等互联网思维降本增效,但很多情况下是共同抬高了线下流量成本,亦产生了更高的管理成本,从而造成亏损。


开十个门店能都盈利,并不意味着开一千个店都能盈利,而市场甚至承受不了五千家门店的体量,这是显而易见的。而这是许多我们所看到的线下品牌在对外讲述的公关故事中,有意模糊或者避而不谈的一点。


所以我们如今看到一些线下企业的巨亏、暴雷、关店、裁员,也并不奇怪,甚至我们预计未来还会有不少企业继续暴雷。在这个希望用速度证明企业能力的时代,我们认为大量企业正在过度扩张,试图承受自己无法承受的体量规模。


从整体来看,其实都还是用户需求和商品供给之间的不匹配。大量企业或许1)高估了消费升级的速度,或许2)被资本裹挟不得不激进向前,又或者3)高估了自身的产品竞争力。我们一个个说。


首先是消费升级速度。从人均消费支出的增长来看,根据国家统计局数据,前些年实际增长率都在5-7%左右,但从品类上看,食品烟酒、衣着服装这类其实是增长相对较慢的,住房、医疗、交通这类增长率更高。当然,2020年是一个特殊的年份,疫情导致人均消费支出实际上在下滑,这就极大地考验了之前那些疯狂开设线下门店的企业的承压能力。我想说的是,消费升级进程并没有很多人想的那么突飞猛进,而是一个循序渐进的过程。


相对于消费升级的稳步推进,商业层面上的建设容易短期过热,从前两年的大消费行业表现来看,显然有泡沫化的迹象,我也总感觉很多地区的线下零售业态过分饱和,透支了未来相当一段时间的增长。


比如说咖啡行业,就是我们认为的一个典型例子。根据美国农业部数据,近年来中国咖啡消费量增长实际上非常缓慢,2017年消费量为3218千袋,在经过两年波动后,2020年也仅达到3250千袋;而根据云南统计局数据,云南咖啡产量近年来波动变化,2016年咖啡产量14.5万吨,2019年依旧是14.5万吨。总而言之,我们认为大众的咖啡消费增长并不快,与当今各个线下店都想卖一卖咖啡形成了明显的对比。


其次是激进的开店计划。随着新零售和资本的助推,大量企业开启线下店模式,但从我个人的生活体验来看,不少一二线城市的零售业态已经过于发达,用户需求实际上跟不上供给的增长,从而导致大量门店难以算平帐。


我个人想象的一个粗糙的业态变化过程是:成熟社区周边先有一个综合超市满足居民各方面需求,然后出现一些水果专卖店、熟食专卖店、便利店等大量垂直门店,通过消费升级的形式进行打造和包装,实际上就是分流了综合超市的垂类流量,超市和其他门店的场景进行细分。再到后面,一方面是业态不断细分,进一步摊薄流量、抬高获客成本,考验门店经营模型,另一方面是一部分垂直品类的门店开始扩张多元化品类,有垂直专卖店逐渐转化为了小型超市,门店趋于同质化,从而推动门店的淘汰。


零售业态的过分发达,背后反映的还是整体产能的过剩,而带来的将会是未来不少门店的关停并转,通过这种B端的激烈竞争,来消化过剩产能。但是去产能的过程中,消费者端也未必捡到便宜,而中间的平台和管道才是赢家。近五六年,我们其实看过大量的线下业态快速兴起,又快速出局,健身、餐饮、生鲜等业态都已经经历过好几轮更迭了,我看这种状态还会长期继续下去。


当然,以前的文章中我也说过,很多新消费新零售企业设定激进的开店计划,是由于与资本互动关系导致的,企业自身未必想激进地扩张,但他们不得不制定出超出自身能力范围的发展计划。


最后说下产品力的问题。我其实跟一些新消费品牌的老板稍微聊过,对于产品力这个问题有着截然不同的答案:一种观点是,产品力是企业发展的核心,产品为王嘛;另一种观点是,产品力其实被高估了,企业发展还是考验整体的一些运营管理水平,尤其是供应链这块。


我个人觉得吧,产品力在一个行业、一个企业的发展初期很重要,一个爆款产品甚至可以打开整个行业的发展局面,比如说喜茶的芝士茶创新,就直接打开了新茶饮行业空间,而爆款产品背后一定需要产品力的支撑。


但度过初期阶段后,行业竞争加剧,其实已经很难在产品力上做出什么不得了的差异化,也没有哪个企业能不间断地创造出有里程碑意义的爆款产品,这个时候产品力反而变得不重要,比拼的就是后端的一些运营能力。比如说现在的新茶饮赛道,已经十分内卷了,我看不太出来各个品牌的产品之间有什么重大的差异化产品。


企业在线下扩张的过程中,也会直接推动行业赛道的不断成熟化,行业成熟后,企业试图仅用产品力本身来吸引用户消费,已经是不合时宜。因此,在动态的竞争格局变化中,线下门店的商业考验就变得越来越严苛。


总而言之,线下门店并不是开越多成本越低,越容易盈利,一家今年盈利的门店,在明年的竞争环境下就可能不盈利了,因此我在看到一些企业兴奋地宣布已经开设几千家门店的时候,我总是会想,这些企业怕是高兴的太早了。

-END-

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