如果把整个公司当做是一个产品、那组织部就是这个产品的运营，如果用3个关键词来形容运营策略的制定：场（价值观/文化）、社区（社交-内容-交易）、土壤（生态型组织）。

场（价值观/文化）

之前我举例过一个比喻：公司的文化和价值观就像地球上的磁场，虽然看不见摸不着、但真实存在，就像鸟类飞翔在天空能身感从南到北的磁场、自然就知道飞行的方向。

“价值观/文化”就是：零一的“场”，大家不需要条条框框的制度也能正确得做事情、就像地球金星火星围着太阳转是由于万有引力。

“价值观”没有对错、也没有绝对的高低优劣，选什么“价值观”、取决于我们想吸引什么样的人、带领这批人走向何方？

所谓“筑巢引凤”、我们只有把这个“巢”打造得是“凤”想要的、看得上的，才能吸引来真·凤。

我记得零一“价值观”大概迭代过2次：第一版只有一句话：做自己喜欢的事，做有价值的事

后面我也忘记了啥时候迭代到第二个版本：利他、专注、创新、自由。至于为什么要迭代的背景我也忘记了···

如果现在要我解释的话，我会说：纯粹一句“做自己喜欢的事”的确很爽、很能吸引人，但对于心智不成熟的人、这样的洗脑口号是有害的，

因为有很多人并不知道自己喜欢什么、只是凭借着新鲜感做事，但运营是需要你亲自做很多枯燥重复的手工执行、才能从中找到关键规律。

就会导致一些人还没做完一个项目、遇到困难/觉得枯燥就想临阵逃跑了、还美其名曰“这不是我喜欢做的事、我想转岗试试别的、看能不能找到我喜欢的”，这种纯粹是“围城效应”你看我的岗位好、我看你好。

没耐心不能专注把一件事做到最极致的人、往往不会“深度思考”，不深度思考就洞察不了事物背后的本质、抓不住破局“关键点”。

况且我们的商业模式是“乙方”、更需要有服务意识，所以这种先关心自己喜不喜欢、而不先考虑给客户创造价值，是不长久的。

所以对价值观进行了2.0迭代：

利他：成人达己、渡人成佛

专注：忍耐孤独、洞察规律

创新：做有价值的事

自由：做自己喜欢的事

做好了前面的三点、自然而然就能有“自由”的结果。

但上面这4个价值观的后缀解释，我居然要去百度上复制粘贴原文...说明文案太复杂了、不够本质，以至于我自己都背不下来。

记不住的东西往往是太低频的？是太高深的？或者说过时了、啥时候出3.0版本？

所以组织部的任务一：根据“业务+时代”发展的要求、持续推动“价值观/文化”的迭代，并且用人话讲出易传播的故事；向“打土豪分田地”类的口号学习。

我在和新同学访谈的时候，有人问我：什么样的行为算“利他”?每一个人的想法都是不一样的，有人会觉得“利他就是多帮忙同事的工作呗”，有人会觉得“利他就是不拒绝别人的需求”···

甚至有一个“小组长”跟我说“自己舍不得开除人（试用期能力明显不行/属于271中倒数10%之列），我们公司不是利他吗？能不能让Ta转岗到别的部门试试。"

我一听要吐血，这简直就是用“利他”这个词美化自己伪善的行为，佛教还鼓励“放生行善”呢、把鱼放归适合它的大自然。

HR也有把“人才优化”解释成：在组织中不合适的人、只是岗位的能力模型和组织的文化与候选人不匹配，让Ta到外面找到更合适的岗位才是造福。

把Ta耗在这、你觉得是帮助Ta有工作机会，但Ta自己没业绩只会挫败感更强、你王者带青铜只会导致整个团队被拖累，双方都很痛苦。

甚至有管理者纵容下属随意转岗，觉得Ta还没找到自己喜欢的事情、就支持Ta多试试，以为这种行为很“利他”，最终只会把这个人养废了！

家长对孩子的“溺爱”不能称之为“爱”，并不能培养孩子坚强、吃苦耐劳的优秀品格；而是“毒药”、养成孩子“对外求”的人格、渴望/享受“家长”的关注、以为自己做好某件事就能得到“爱/关注”。

我希望大家能时刻保持“思辨能力”，思考每一件事为什么要这样做？原理是啥？这个过程要敢于去假设一切都是可以被推翻的（包括我今天所说的理论），正如亚里士多德在2000年前就会说“吾爱吾师，吾更爱真理”。

例如我们为什么要“利他”？

“利己”不行吗？可以从很多个维度角度，我举例4个解释逻辑：

一是：我们的商业模式是按一个个客户、行业分执行小组，典型的“阿米巴”的组织形态；而“阿米巴模型“的鼻祖稻盛和夫强调：阿米巴能运转好的核心是必须要有”利他“价值观。

外部合作也是：只有整个产业强大、那自己也才能强大，让上下游的每个企业都能有利润、而不是压榨上下游养肥自己，不然只会唇寒齿亡。

公司内的每个小组/部门在和上下游小组协同的时候：双方都能换位思考、为对方多考虑，合作效率才能最高。

像每逢我们举办行业峰会时，我就会听到：感觉2个部门合作像2家公司、甚至还不如陌生的2家公司，因为你跟别的公司合作最起码还会客客气气的，但对自己人往往却是没耐心的。

但其实：“只要人人献出一点爱，世界将会变成美好的人间”

二是：经济学中的相关理论，要想提升“交易的效率（快速签单）”、核心是解决客户信任你的“速度”。“利他”就是这个时代最好的信任状标签。

如果你是一个“利他”为准则的企业、喊出“客户第一、不创造价值就退钱。”的口号，客户和你合作、不用担心给了钱没有效果（不担心被骗），那Ta就更容易做决策。

“利他”其实也降低了企业的获客成本，所以你会看到各行各业、越来越多的企业给消费者承诺“无理由退货”（天猫京东百果园屈臣氏···）。

因为交易的核心是“成本”，如果大家都践行利他、不尔虞我诈、整个交易成本就会降低。

例如：你点个外卖、如果商家都是利他的/很注重食材安全、那你点外卖只需要付 15 元给商家就行了；但这个世界有商家是利己的、只想着怎么赚更多的钱/用地沟油等劣质食材、所以需要有市场监督局/美团等帮你在各个环节监控巡查、所以你要付 20 元的成本。

三是：“利他”最早是佛教用语，我们也可以从风水宗教的角度来解释。

为啥越有钱的人往往越信风水越信佛？你可以理解成这个是“共识”，如果你信风水信佛、就说明你认同“人在做天在看”、“因果报应”理论。

那你做生意就不会坑蒙拐骗、只顾着自己利益最大化，你会遵守利他的原则、善有善报，那和你做生意就很放心啦。

像我之前有遇到一个客户是做购物中心的，刚开业的时候因为盛传那地方风水不好、很多大牌都不愿意入驻、这也导致人流稀少，陷入恶性循环、生意一直没起色。

于是老板就斥巨资请香港顶级的风水师建造了一条盘旋熠熠生辉的龙在广场，对外宣传现在的风水变成顶级的了，于是有很多大老板愿意来投资入驻了。背后的逻辑大概就是：你信鬼神、就不会故意坑人、把垃圾的地段虚假高价卖给我，

四是：不管是“利他”、还是“用户思维”、还是“换位思考”、还是“客户第一”，其实都是用不同的词语、阐述同样的道理。

像有一次，产品经理跟我说“想做一个xxx功能、因为Ta不想做一个没粘性的产品”，我就说“你想做的这个功能是有价值的、但出发点却有问题，这会导致只有你把产品做出来了、才知道用户想不想要。”

“但其实、你只需要看客户用了你的产品后、下一步Ta要干啥？你是否能继续帮助Ta解决下一步的痛点、对于设计出怎样的产品功能，用户自然就会继续使用你（留存）了。“

这不就是利他/用户思维/换位思考吗？简单朴素的做事原则、就能让你成功。

例如我们为什么要“专注”？“花心”不行吗？主要是基于2个逻辑：

一、心理学有一个词形容专注的状态：心流。是一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉，心流产生的同时会有高度的兴奋及充实感。

我之前以为这个是人人都有的基础能力，都后面发现并不一定。例如我是一个“易上瘾体质”，不管是在路边、还是别人的手机偶然在放电视剧，不小心看了一眼、就想一直看下去。

哪怕剧情特别的水、边看边吐槽五毛特效、吐槽演员太假了，也忍不住想继续看、接下来的故事是怎么样的。

导致家里客厅的电视，家人可能是随意放的一个连续剧、大家觉得剧太水睡觉去了（很容易抽身离开），结果经常是我自己熬夜通宵看完（很容易沉迷）。

而且不管看多烂还是多精彩的电视、别人跟我正常语调说话（可能让我倒个水、可能让我吃xx菜），我是听不到这个指令的、基本上要大声引起我的注意才能听到。

这种因为身体特质（DNA论）对应擅长做什么工作的理论其实有很多，典型的性格测试：什么黄色蓝色绿色测试、IENSFTPJ测试，推荐你的性格适合做什么工作以及对应和什么性格搭档会更适合。

但这种测试结论不是终身制的，你意识到当下自己是怎么样的人、如果你发现未来想做岗位是需要变成什么样，下意识得去刻意练习、隔一阵子再测是可以改变的。

这个是符合科学解释的，基因的表达（你的体型和性格）是由DNA和环境共同决定的。宗教佛教也讲“相由心生”、下次你去寺庙的时候可以留意：和尚会根据你的长相跟不跟你说“你与佛有缘”。

二、知道专注的重要性，但依旧忍不住“花心”：“现在不知道自己喜欢什么所以想先都试试”、“喜欢新鲜感”、“生命的虚无感包围着自己：人总是要死，活着有什么意义呢？在这短暂的人生里、就应该多体验不同的事物才有意义”。

举一个例子：如果现在世界末日，公司这么多的人中间只能有1个人活下来，是我活下来、还是你活下来、还是她活下来，本质都一样、都是“人类”这个物种的基因得到了传承。

我们的“肉体”只是基因为了繁衍、更好得在大自然竞争进化出来的一个物理载体，这也是为什么说要懂人性、一定要研究人的“动物性”。

但“人”物理肉体的神奇在于：除了基因控制的“动物性”、还衍生了“人性：每个人的思想是独一无二的”、还有宗教说的“神性”；对应在精神分析学中的科学分类是：本我、自我、超我。

所以在这个世界，真正属于你自己（独一无二）的是：你自己的所思所想。做个比喻的话、“你的思想”才是你自己的“DNA”、证明你来过这个世界。

而且这个“DNA”也是可以生生不息繁衍的，就像佛教、你可以看成这是佛祖思想“DNA”的繁衍和演化，基督教就是耶稣”思想DNA“的繁衍和演化。

思想的价值在于深度，这过程是孤独枯燥的、正反馈很少；年轻人之所以选择“花心”：因为你做简单的事情、更容易享受到大脑的“正反馈愉悦感”。

生物学把大脑看成是一个“电信号发射器”：做成了一件事情、大脑就会发射一个“正反馈愉悦感”让你感觉很开心。你刷抖音视频号看搞笑视频、大脑也会发射“正反馈愉悦感”让你感觉很开心。

不管你做简单的事、还是难的事，都能有这种精神享受。普通人想多享受这种“正反馈愉悦感”，自然就会更喜欢挑简单、周期短的事情做，高频正反馈让自己更开心。

这也是为啥腾讯的公关攻击抖音比喻成“猪食、鸦片”，高频的短期愉悦、虽然在沉迷的那阵子时间很开心，但当你停下来回顾、“生命的虚无感”会包围你：生命的意义是什么？

就像段子说的“贤者时刻”：因为大脑觉得你已经完成基因繁衍的使命了，旧的物理肉体就没啥存在的价值了，所以你我个体的生命（物理肉体）是否存在，对于DNA来说没有意义。

但年轻的时候、我们每一个人都希望多体验新东西、到不同的地方去旅游，如果这时候有一个很有经验的老者跟我说：鉴锋啊，你要专注做好一件事情、这样才能飞得更高！我会觉得神经病啊！我就是喜欢浪！

听说过很多道理，仍然过不好这一生。该踩的坑、只有一样不少都去踩一下，才能记忆深刻、在未来也才能应用自如。

这也是《奈飞文化手册》里为啥强调：只招聘心智成熟的人，你这时候跟Ta讲延迟满足，Ta才懂这其中的价值。

当我们想从“花心”转变到“专注”时，我们可以套路自己的大脑：把追求横向“喜欢新鲜感想去多体验不同的事物” 转换成 纵向“享受在把一件事做到极致的过程中，挑战不同关卡的乐趣”。

每一个关卡所需要解决的问题都是“新鲜感”、全情得投入克服所有困难，不知不觉你就发现自己做完了一件“难而正确的事情”。

就像之前说“零一”能长成这么大、不在于起点做的事多么的小/也不在于现在做的事，而是在有把每一件事情都做到极致的追求和决心、不断推进演化的想象力，这样才能长成我们自己想要的样子。

把过往 3 年的“业务规划”放在一起对比、“进化”的既视感更强：零一就像微信生态里的一颗种子，在这 3 年里、从“点”（裂变业务）生长成“线”（内容中台、SaaS）、再进化到“面”（Ai技术中台+私域运营全链路）。

就像从海洋里的单细胞生物、进化成多细胞生物、进化成鱼、进化成两栖生物、进化成陆生生物、进化成哺乳动物、进化成人。不知不觉见证了：ToB 是一个阐述“时间复利”最形象的商业模式。

像耐克创始人写的传记《鞋狗》，20世纪70年代，运动鞋刚发明出来不久、社会上还很少人穿，他给自己的愿景是“希望世界上的每一个人，都能穿着运动鞋走来走去。”

市场有多大、取决于你把它想象得有多大，只有想象得大、你才能做到多大，想象小了、那肯定没办法做大。

刻意练习、应用规律，“专注”作出属于自己的“作品”。

所以组织部的任务二：避免出现像谈恋爱时“前任栽树、后任乘凉”的悲剧，需要构建一个“共生型”组织来形成对人才的全生命周期运营。

《价值共生》和《联盟》中有阐述一个理念：以前的组织形态是金字塔结构/君君臣臣父父子子，未来的组织形态是互相成就的共生型结构、聚在一起双方都能变得更好，离开后也能形成一个联盟网络、强强联合。

就像麦肯锡和领英等全球头部的ToB公司，培养的员工离职去了各大甲方反而贡献了公司30%的营收。

所以我们要构建好“内部的OKR社区”：基于在职同学们的“每日复盘”沉淀有价值的信息、相当于让每一个人的“思想DNA”都在这里生根发芽，哪怕有同学想去外面体验不同公司的文化和生活，Ta产生的有价值信息文档能继续造福后来人。

这些信息一方面用于内部人才的复制，万事皆可SOP、因为资料的齐全，可以让新人进来之后可以很快得熟悉前因后果且快速上手。

而且还有利于内部转岗（转职业跨服升级打怪哈哈），如果你做完一个项目、觉得累了，还可获得对应时长的带薪休假、去外面精彩的世界游玩放松。很多好的 idea 并不是坐在办公室里想出来的~

甚至我建议 HR 团队成立猎头部门、帮助觉得在零一高手太多自己超越无望的同学、转去甲方大客户公司任职/“刷副本”玩玩。人生开心最重要~

另外一方面还能给“流失用户”提供独特的内容价值、增加召回几率。当然，这个美好的理想取决于“零一”能构建好这片肥沃的土壤、让小伙伴们在职时都能汲取知识成长得更强，这样、未来Ta想专注地做好一件事情，自然就想回家。

我们为什么要注重“创新”？

我在6月1日的内部信里也重点阐述了：“互联网中唯一不变的就是变化本身”。

18-19年客户找我们做“小程序”的需求、20-21年客户找我们做企业微信的需求、22-23年呢？如果不创新、持续研究新的运营解决方案，1-2 年我们就会被淘汰。

但创新是结果，只喊口号太虚了。怎么做才能抵达创新？这个是世界上所有公司的痛点，大家都在寻找解药。

我的思考是：构建一个“平等自由”的土壤，团队成员富有想象力+思辨能力，专注得把一件事情做到极致的过程中、就会有“创新”产生（只有进行创新、才可能做到极致）。

《小团队的创造力》中有提到：规模维系在4-7人小组，在解决问题方面是最成功的，小团体会更加民主、平等、互助、合作。

在等级森严的体系里、大家不敢犯错、害怕被批评丢了工作，但创新是一定需要犯错的、爱迪生发明灯泡时还是试了1000种材料才得出最优解呢。

如果不能民主、平等对话，小组/部门决策讨论就容易沦为：“上级说了算/上级决定就行”、“反正我们说了也没用”。

“平等自由”土壤的构建、需要全方位入手：例如之前提到的办公室格局设计“大平层、开阔的视野”、从潜意识里激发大家创造力和想象力。

像年前因为扩张、座位不够，SaaS部门的销售小组搬到楼下的一个小隔间办公室，本来很活泼的一个团队，搬下去之后就变得死气沉沉、大家都很少说话（隔间小/一说话就容易影响别人）。

团队负责人：这里风水不好

后来我们把整层楼租下来，把所有小隔间全部删掉，变成一个开阔的大平层，还是原来的方位、整个团队又恢复了人声鼎沸状、满满的战斗力。

想要激发团队的创造力和想象力、就得有平等自由的氛围：不管公司大小、管理层都不能有自己的豪华独立办公室，虽然作为ToB公司、这种装扮在客户面前显得很有实力。一旦搬进独立办公室、阶级感就出来了、心理隔离感就出来了，就不能平等得讨论创意了。

但搞笑的是：这些理念都很好、且我认为公司运转得越来越好就是因为有这些策略。但我已经有N多次听到小伙伴们在讨论：鉴锋为啥不搬办公室呀？据说是那个工位的风水好！

我也是无语了...

当然、具体的呈现方式需要不断迭代：例如会议室的桌子、用圆桌比长方形桌子更有利于营造会议的平等讨论氛围（建议组织部专门研究一下风水学和装修心理学）···

甚至一个人的“称呼”都能使人潜意识形成阶级感，所以很多公司会采取用英文名、花名来消除内部喊xx总、xx老板、xx总监的陋习从而营造平等氛围。

包括职能同学在群里面随意使用@全员的功能、背后也会有“被权利驱使”的压迫感。甚至连找个空调遥控器都要用群公告 → 当“群公告的信息和我无关”这个心智建立起来之后 → 只会导致越多的人屏蔽群消息、你们发群公告能触达到的人会越来越少

“塔西陀效应”指当一个组织失去公信力（往往是一颗老鼠屎搞坏一锅汤）时，不论说真话还是假话，做好事还是坏事，都会被认为说假话、做坏事。

组织建立公信力需要全体成员共同维护，且出现破坏行为没有及时制止、还会有“破窗效应”产生人传人现象。毕竟龙岗分部一天3次@全员是周四、而前一天在公司大群1天@了7次

现在也在陆续引入“工具和系统”提升管理效率、借助系统的数据更方便我们科学决策，但这过程需要警惕：绝不能一昧增加很多条条框框的规章制度。

好的管理者应该是“服务员角色”，而不是高高在上发号指令，条条框框的死规矩最有害于我们构建“平等自由”的氛围：例如固定时间上下班打卡、固定时间点交复盘···简直是自毁长城

多花点时间思考、研究：如何构建“场”来潜移默化影响大家，只要大家的理念一致、思想同频，就算没有条条框框的规则、大家也能共识执行一致。

“系统工具”一定得是有助于我们想要构建的“场”、用来帮助大家提效的（相当于人手一个指南针），而不是用系统工具的条条框框来管控大家只能走直线。

因为创新是一个方向、不可能有明确的12345步骤执行就能做到，所以需要鼓励在180°范围的各个方向试、超过180°反方向就是拖后腿了。

“想象力”是创新的源泉，提升主要有2个方法。一是“没吃过猪肉时，多见一下猪跑”、即培训部可以组织内部的优秀案例复盘PK、外部案例拆解PK、外部行业操盘手交流会等等，让大家开阔眼界、提升知识储备。

最容易的创新是“组合式创新”，像华为、阿里等越来越多的大公司建立各种中台，都是向美军学习：构建基础的技术支持、让听得见炮火的人做决策。

一线的同学能最敏锐得感受到市场需求变化，把公司内部通用型资源中台化、更好得支撑一线同学做决策。有了决策权、大家就会有很强的参与感和归属感、

像你在海底捞吃到一道不好吃的菜、基层的服务员能自己决策“免费再送一道菜”，因为在Ta心里“这个客人和Ta有关”，背后是全员持股培养的主人翁精神、缔造了极致的服务。

但如果你是在普通的街边小店、店员只会说：不好意思，我反应一下。因为客户口碑好不好、还来不来跟他没啥利益关系，我拿好今天的工资就行了。

当然“中心化集权”也不是不好，像国内的抗疫表现、“中心化决策”有利于统一资源办大事，只是不利于自下而上的创新土壤，这是一个动态平衡的点。

我反对：管理者把自己搞成权威一言堂，让下属无脑执行。管理者出于私心、成为大家的精神领袖、是能调动大众的行动力，短期来看是有好处、更容易调度团队。

但长期来看、是非常有害的。一个人的决策不可能永远都对、永远保持领先，如果管理者不学习、那Ta将成为这个小组/部门/公司最大的天花板。

真正的大师要能做到：青出蓝胜于蓝。如果你培养的都是不如你的人、那简直就是管理者和团队的悲剧。

我觉得人生是不需要偶像的、只需要路标。路标是用来指路和超越的、任何人/山峰都只是我们人生中的一站，而不是不可抵达和超越的目的地。

例如我们为什么要宣扬“自由”？

对“自由”的理解应该是争议最多的，每个人的诉求都不一样。我觉得构建“自由”这个场需要注意的3个点：

一是：前提提到的、构建“平等、民主、自由”的土壤能更好孕育出“创新”的果实。对大家来说是环境自由、思想自由，而不仅仅只解释成“做自己喜欢做的事”、这是最简单的好处之一而已。

我比较喜欢《奈飞文化》里对“自由”的描述：能承担越大责任的人，内心往往越自由、越不受环境牵制不受人性枷锁，这样的人才会有想象力和创造力。

这也是管理者与下级最容易发生矛盾的地方：有同学会理解成“自由”就是你别管我太多，或者也有管理者把“自由”理解成、我不管你、我给你机会、做成做败都是你的事；这都是典型违背管理常识。

大家都需要补课《阿里三板斧》、《13+1体系》、《有效管理的五大兵法》等科学的管理技巧，这是更先进的生产工具。

这是一个系统性工程，需要培训部牵头和各中高层，基于价值观的延伸、对应梳理一套每一层级的管理准则。

很多时候大家缺的不是知识和胆量、而是共识，大家都约定俗成这就是标准、这就是准则，整个组织将运转得更高效。最怕对同一句话的理解都是南辕北辙的几个意思。

二是：在构建“自由”的氛围同时、要思考如何规避负作用“熵增定律”

热力学第二定律（熵增定律）：由井然有序的状态向混乱无序（自由）发展，最终电势、化学势的差别消失，温度变得平均；整个系统最终退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质，即熵死。

“创新”可以看成是“公司”在做功（提升势能）的方式、只有持续创新（做功）、公司才可能持续走上坡路，不然就会走向衰落死亡。

而公司是由一个个“个人”组成的，“学习”可以看成是“个人”的做功（提升势能）方式。所以“每日复盘的形式”持续迭代非常重要，帮助“个人”查漏补缺、定向学习。

所以组织部的任务三：

1、结合前面“创新”环节中提到的构建“自由、平等”氛围的几个行为准则，梳理一个系统的/体系的“为了构建“自由平等”环境”我们需要遵守的“共识”和“准则”。

2、结合前面提到的用内部社区来实现“人才全生命周期运营”，对应设计岗位晋级所需的知识课程体系。让用户可以按部门路线打怪升级的同时、还能刷公司级的任务“副本”。

例如：内容中台部门需要举办峰会、现在是需要求别的部门友情帮忙，未来能否游戏化设计成“全公司范围内招募一起来完成这项任务的作战小组”、完成任务解锁“零一勋章+奖金”等等。

例如：遇到紧急签单的大客户、需要调一些有经验的人来支援，短期的确会打乱某些同学的职业规划，那接受支援任务的同学、可以解锁“舍己为人勋章”、未来可以兑换xx权益。

三是：从纯“文化”的角度讲，更先进的文化能兼并更落后的文化，这为我们接下来的扩张、吸纳更多元的优秀人才和分公司做铺垫。

“自由民主”是社会主义、西方资本主义都推崇的普世价值观，以前还有封建主义、农奴制、君主立宪制等等文化和制度，但这两个主义横扫全球、其他文化主义退出历史舞台，背后是“自由民主”的价值观更先进。

美国的理念是“人人生而自由平等”，只要你来美国，不管你出身如何、也不管你有何背景，只要你努力就可以实现自己的梦想。

现在我们看这句描述，好像稀松平常、但在几十年前是没几个国家能做到（当时还是一战二战之前、全球殖民地才是主流），因此“美国梦”的价值观对人才起到了虹吸效应、吸引了所有国家最优秀的人向往加入。

今年刚好是中国的建党100周年，出了很多红色剧：《山海情》《觉醒年代》，我觉得不管是组织部还是管理层都可以边看边学习一下。

除了前面提到的“打土豪分田地”式的朗朗上口、切中用户痛点的文案，调动底层人民群众动起来反抗。

更重要的社会主义的理想是“全世界无产者！联合起来”一起建立“一个劳动者拥有的、没有阶级、没有饥饿、没有压迫、没有剥削、人人幸福的国家”。

这个理想吸引了全球最优秀的中国人为之奋斗一生、甚至贡献生命，只要你喊一声“同志”，素未谋面、一个千里之外的陌生人都会不计成本、不计代价、不为任何利益来支援你。

还有什么比这个更酷的吗？

未来公司的扩张合并，情况也是类似的。除了财务和业务的数学合并，更重要的是对新加入的“人”、公司的“场”（文化/价值观）对Ta能否有牵引力。

无论科学界还是商业组织，能取得真正卓越的成果。人才都是唯一限制因素。“自由”的土壤对人的深远意义

就像谷歌说自己人才方面最大的竞争对手不是Facebook和亚马逊，而是美国的航天局nasa，顶级的人才只能被价值观和愿景打动。

回到，组织部的任务一：根据“业务+时代”发展的要求、持续推动“价值观/文化”的迭代，并且用人话讲出易传播的故事；向“打土豪分田地”类的口号学习。

我希望：基于价值观能延伸设计出属于我们自己的“《阿里三板斧》、《13+1体系》、《有效管理的五大兵法》”

基于价值观3.0的迭代，可以再做专门的研究和讨论。目前我的观察、觉得可以备选增加一条：“简单”

我和好几个同学过方案的时候，很多人都只是把自己能做的所有东西罗列在上面，只彰显了自己可以多么辛苦多么忙、能做这么多事情。

但方案里所有“点”、没有按严谨/优美的逻辑把这些事情串成一条线：我为了达到什么样的效果/目标、准备按1-2-3-4-5-6-7步骤这么走、之所以这么做是因为xxx原理和资源考虑。

搞一堆花拳绣腿，很多时候我们只需要从繁杂的事物中、找到了取胜关键点/规律，针对关键点出简单的方案就OK了。乔布斯说“做到简洁，你将无所不能”

关于社区的延展

“社区”的定义：相同的物理/网络空间、聚集的一群人，基于共同兴趣爱好 参与 内容、活动等信息交流。

公司是由一群志同道合的人组成的、完美契合概念，可以100%复用“社区运营”的技巧、建议组织部全员学习一下。

我简单阐述、提几个观察到的建议：

一、“办公环境”本质是在争夺用户一天 24 小时的总时长，如果公司环境比我住的地方还舒服、那我的时长就会多待在这个空间

负责行政的同学可以搜一下“珠江新城”和“wework”的案例，学习如何把工作地点、打造成生活社区。组织部这边出一个分期落地规划

除了软性的体验/活动之外，日常高频使用的物件也持续迭代、上知乎小红书搜一下类似“有什么能让生活变得更美好的小物件”。

这些小东西是真·润物细无声、让用户体验更好，例如现在的“洗手液”、“水龙头”都需要手动按、感觉洗干净了还要再被沾一下。换成小米的感应装置，几十块。但“清洁指数”蹭蹭蹭上涨···

二、人是感性的、最重要的是要有“温度”感，我们的福利体系、人资体系中可以考虑有一个“情感指数”、来衡量大家的策略是否成功。

当然、“温度”和“角色身份”是相关联的，我需要的是在“边界内最舒适”的相处方式，任何事情过犹不及。

很多原生家庭中父母没有科学的育儿观念、所谓幸运的人一生都被童年治愈/不幸的人一生都在治愈童年。

就像每一个大学都有心理辅导室一样，现在越来越多的公司会专门、聘请心理咨询师给员工上课和疏导情绪。

在内部社区的OKR个人主页，可以有一栏隐藏档案、备注需要高频关心的人，仅限做员工关怀的HR可见，定向支援补充心力、度过低谷期。

三、社区基础规则：用户参与感（民主共治）也很重要，具体细节大家可以看看小米出的一本书《参与感》

或者搜一下拆解小米手机社区、魅族手机社区、华为花粉社区、一加手机社区的相关运营文章，可以借鉴如何构建用户参与感、发动人民群众帮你赢。

土壤（生态型组织）

“共生型组织”、“学习型组织”、“生态型组织”、“积木型组织”等等词虽然不一样，但表达的意思都差不多

探讨在这“变化”的世界里、未来的组织形态应该是怎么样的。我们未来选哪个？这是一道开放性思考题、目前还不会有答案。

生态型组织：能够永久存活的物种并不是最强的物种、也不是最聪明的物种，而是最能够顺应变化的物种--达尔文

把公司打造成一个“生态平台”来应对：某一物种（解决方案/部门）终究会不适应社会竞争要被淘汰时、平台上还源源不断进化出其他生物（新业务/新部门）。

积木型组织：从一体化模式升级到一体化开放的模式。像京东将服务C端用户积累的系统能力释放给更多的零售商和物流企业

京东物流打造了：京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东跨境、京东云仓等产品体系

京东供应链产品针对波司登所在服饰行业的库存难题，推出“一盘货”管理策略、从产地仓、销地仓、B2B、B2C等多个仓库整合和园区化管理，实现了统一调拨、统一补货、统一运输、统一配送、降低了库存和仓库调拨的次数。

甚至“公司”这种形式的组织、可能不是最好的组织形态。例如提起京东、你会想到刘强东，提起阿里、你会想到马云，这本质仍然是一种“中心化”。

但你提起北京大学、清华大学，你是不会想起校长是谁的，大学是科研经费来源有很多、其中一部分就是杰出校友的捐款。

那同样的，离职员工是不是就是“毕业校友”？无非就根据运营水平分是“小学”毕业、还是“高中”毕业、还是“大学”毕业。

所以像开一所“大学”一样、把公司打造成“学习型组织”更能长命百岁？你去看几十年、上百年的大学一大堆，但公司呢、平均寿命3年倒闭。

甚至有一次我跟内容中台的同学开玩笑说：我们的内容要向“宗教”的教义学习，佛教徒生前会每个月捐钱行善、死后会把所有的钱都捐给信丰的寺庙。

如果我们能做到一半：大家看了零一出品的运营干货，想来上班反而需要交钱，那我们就牛了哈哈哈！

毕竟诞生最久的“宗教”，生命超过2000年了。

--- 最后 ---

「零一裂变」未来三年的使命：一起建立「运营」的行业标准。

互联网发展了 20 多年，前 10 年是“技术红利”、只要你能把轮子造出来就能获得用户；后 10 年是“产品红利”、大家都有轮子了就得拼谁的轮子更好看更好用了；未来的 10 年则是“运营红利”、产品同质化后、拼的就是谁的服务好、拼精细化运营的能力了。

但我们在招人或跟各大公司对接时，发现同一岗位的职责/干的活往往都是不一样的。例如“社群运营”这个岗位：在有的公司里就是做销售、有的是做客服、有的是活动策划活跃用户。都没有统一的标准、这也是大家才都自嘲做运营就是“打杂”的。

同样类比技术、产品工种这 20 年的发展趋势，像技术同学工作需要用 Java、PHP、Go 等等语言，设计同学工作需要用 Ps、Ae 等等工具，产品同学工作需要用 Axure、墨刀等等工具。

运营也一定会从现在的杂乱无章、泥沙俱下的“春秋战国”状态，到发展成熟后、有统一的标准。

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