作 者丨穆胜，GHR环球人力资源智库专家委员会执行主席，北京大学光华管理学院工商管理博士后

来 源丨本文内容节选自穆胜博士新作《重塑海尔：可复制的组织进化路径》，有删减。

曾经的企业“老大难”，摇身一变成为国内垂直领域的第一品牌。

脱胎于海尔集团原本式微的电脑本部的“雷神”，在大众眼里是一个美好的创业故事。

其实，“雷神故事”更是海尔在组织模式上转型的“疯狂”之举。

这个过程，不仅是创客们争取事业空间的过程，也是海尔试错、调整、转型迭代的过程。

“贫民窟”里的希望

2001年，从白电起家的海尔成立了电脑本部。

尽管进军了电脑市场，但对于拥有白电基因和优势的海尔来说，这个本部更像是一个放养的“野孩子”，在2008年左右，海尔电脑的销量占比只有1%多点，微不足道。

不仅在行业里面没有地位，在集团内部也属于亏损的部门，不那么受重视。

用员工自己的话来说，就是“谁也不太瞧得上我们，集团内的啥好事也轮不上我们”。

但就是在这样犹如“贫民窟”一样的环境下，电脑本部的NB（Notebook）事业部居然变身雷神“冒”了出来，令人大吃一惊。

客观地说，雷神能够“长出来”，既是偶然，也是必然。

尽管长期在集团内不受重视，但NB事业部并非没有人才。

NB事业部的负责人路凯林认为，笔记本的发展有两个方向：

要么是走向体积越来越薄的方向；要么是走向性能越来越强的方向。

在后一个方向上，他们抓住了时机，所以才有了今天的雷神。

路凯林认为，互联网时代，用户的需求变化无常，要确保找到刚需，一定要深挖。

于是，他开始组织团队成员“交互用户”，在很短的时间内他们阅读了互联网上3万条用户评论，尤其关注“差评”。

于是，NB事业部的伙伴们发现一个有意思的规律——大多用户购买这种高性能笔记本是为了打游戏。

那么，为什么不做一款“游戏本”？

路凯林抓住了脑子里一闪而过的想法，于是，游戏本的概念被提出，新的品牌“雷神”也成为了京东游戏本频道的第一个入驻品牌。

“雷神”之所以能够站稳脚跟，离不开海尔在大方向上的引领。

2012年12月26日，张瑞敏正式提出了互联网战略，开始推动海尔大跨步接轨互联网，往线上走就成为了集团的大方向。

2013年5月，路凯林带领团队成员开始心无旁骛地筹备“雷神”，一切蓄势待发。

但是，他们在这个过程中却经历了重重考验，雷神项目几乎“难产腹中”。

力排众议，强行上马

考验要从海尔的组织模式说起。

2005年，海尔提出人单合一，组织结构也从传统的科层制变成了“倒三角”，让最接近用户的人来发号施令，而以前的领导则转型为提供资源和服务的角色。

按照这样的设想，电脑本部的组织结构也被分为了三级：

• 一级经营体包括产品事业部，主要负责找市场需求，进行概念设计层面的研发、产品企划，并推动销售。

• 二级经营体就是若干的职能平台（又叫平台经营体），包括市场部、销售、供应链、物流、售后、质量、财务、人力等，负责为一级经营体提供各类资源和服务。

• 电脑本部的负责人则成为了三级经营体，负责运营这个产业平台（电脑本部），实现平台在战略和经营两个维度上的收益。

名义上，海尔是希望一级经营体根据用户需求去组织各类资源，二级经营体需要和一级经营体签订协议才能获得收入，但实际上，预算还是从集团顶层按照各个职能模块下发下去的。

所以，大家依然只会关注自身的KPI而不是自己的“甲方”。并且由于缺乏资源，话语权有限，一级经营体很难“拉动”二级经营体，他们的声音也不算太重要。

尽管在2012年12月海尔开始推出“利共体模式”，但激励机制并没有改变。

因此，2013年的路凯林，处于这样的尴尬中，名义上有权有资源做事，其实却面临重重阻力，成为了最不受待见的人。

但面对大家的质疑，路凯林却说道：“这个方向我们一定会坚持，大家支持不支持我们都要做！”

也许是2012年的超薄笔记本事件建立了一些威信，也许是大家知道他的性格如此，路凯林的坚持居然再一次成功了，不管是不是心甘情愿，大家还是默认让他们“去折腾”。

• 2013年12月24日，雷神的第一款产品在京东商城预售，3天时间500台一售而空。

• 2014年1月15日，雷神第二批新品上线，21分钟3000台被抢光，创造了高端笔记本最快的销售成绩。

雷神！成功了！

但在高速发展的过程中，雷神团队的无奈却越来越多。

营销部门不了解用户群；采购部门依然采用了传统的采购模式；物流部门无法理解怪异的送货需求；售后部门不明白互联网时代必须保持和用户的交互。

这让雷神团队意识到，自己所在的体系中，各个友邻部门并没有转换到“互联网思维”。

筋疲力尽的路凯林甚至扔下一句话：“时代在变，现在是海尔转型的关键时期，我们都应该出去看看用户，如果我们还坐在自己的位置上按部就班，那就是海尔的负担！”

在这种博弈的过程中，张瑞敏体现出了极强的“自我迭代意识”。

他并没有坚持最开始设计的倒三角、利共体模式，而是给出了雷神发展的“灰度空间”。

2014年4月，海尔甚至注册成立青岛雷神科技有限公司，大胆地让雷神独立，正式授予财务权、用人权和决策权。

正是基于张瑞敏释放的这种空间，雷神成为了海尔转型的特区，实践了一个又一个离经叛道的创意，迅速野蛮生长，而这也成为海尔进一步迭代组织模式的重要依据。

2014年后，在海尔逐渐成熟的小微生态圈模式中，就强调了“用户小微（原NB事业部里的型号经营体）”在调动资源上的中心地位。

改造平台，释放潜能

从2004-2005年开始，海尔的财务、人力等职能部门就已经开始下沉到业务部门中充当BP（Business Partner，业务伙伴）。

2014年，海尔更将财务、人力、战略等角色的BP整合到一起，成为了一个名为“三自”（意为自创业、自组织、自驱动）的“机构BP”，而他们的最大的任务就是推动业务成长。

张瑞敏明白，机构可以设置，但能不能起到作用，关键在于机制。

正如最初的倒三角和利共体没有达到预期效果，其原因正是在于，显性的组织结构的背后是隐性的机制，机制的偏离会让原本完美的组织设计变得扭曲。

所以，他喜欢追问“三自”：你们究竟用什么样的机制来驱动小微“跑起来”？

这句话成了服务雷神的“三自”们时时刻刻思考的课题，于是，“三自”中人力的黄湘云、战略的贾中升和财务的徐娜开始利用自己的专业知识去思考“机制”。

其实，这类机制说简单也简单，要让人单合一，无非是尽量将员工的收入与其为用户创造的价值联动起来，与企业共担风险，共享收益，这就是“用户付薪”。

但复杂的地方在于，当员工为用户创造的价值不能够被有效量化为经营绩效时，又会回到KPI考核的模式，这就又成为了“领导付薪”。

所以，关键还是在于如何将雷神创造的用户价值核定出来，至于说配置增量绩效分享、股权、债权、期权，则是一个激励包的选择问题。

好在“三自”这个BP不是一个人在战斗，财务分析经营、战略指引目标、人力分解绩效，三类专业知识的结合，让他们有可能设计出一套更加合理的机制。

“三自”大胆向集团建议按照风险投资的规律，为雷神团队配置“超利分享”和“股权期权”。

所谓“超利分享”，与损益表的表现联动，实际上是人力资源管理中常用的一种OTE模式（On Target Earning，基于目标达成的分享），即分享超出目标之后的增量部分。

而“股权期权”则是风险投资上的常规动作，与资产负债表的表现联动，具体来说就是根据风险资本的进入时对于小微的估值高地，来配置股权和期权。

这种机制的效果是显而易见的，雷神业绩一路狂奔。

不过，雷神毕竟是个案，海尔仍然希望探索一种更具普适性的机制，于是，他们随后再一次对机制进行了迭代：

首先，是不让小微团队在初期就交钱入股。

道理很简单，创客一旦成为实股所有者，合伙人的机制就失去了动态。而在创客没有证明自己的实力之前就绑定的“包办婚姻”，显然是有风险的，不仅是旧创客出不去，新创客也进不来。

其次，是对赌的业绩要求越来越综合。

雷神的发展速度太快，这是个异数，但对于其他短期内不能产生明确市场绩效的小微，资本不会快速进入，也无法取得估值的校标。因此，“三自”们开始引入各类数据来描述小微的战略损益。

最后，是进一步降低了固定薪酬。

将更多的薪酬放到了“对赌酬”的单元内，而对赌酬的发放与否，则是取决于是否达到了每个时间点上的战略损益目标（对赌业绩点）。

这种迭代不仅让创客参与小微的门槛更低，也让他们的业绩适时呈现，更从一开始就让他们承担了相应的风险，获得了相应的收益可能。

总之，是让机制更加包容，让风险与收益更加平衡。

基于这种机制，三自的存在感也更强了，甚至成为了代表集团的投资评估和投后管理部门，尤其是在投后管理上，几乎是做到了投行无法企及的水平。

再裂变，依然海尔模式

截止2015年，雷神的营收达到7.3亿（2014、2015年合计），利润达到3500万。

从单纯做一款150TB产品开始，他们逐渐推出了911、170T等型号，还开发了键盘、鼠标等周边产品，在硬件行业的地位已经牢不可破。

在海尔机制下，平台会推动小微不断成长，去追逐更高的目标。

在集团层面，张瑞敏早就设计了小微迭代的思路，从网器（能够连接互联网的终端）到网站（有流量留存的平台），再从网站到生态圈（有第三方进入，产生来自他们的生态收益）。

于是，雷神在自己的平台上又孵化了两类小小微：

一类是还没有剥离出去的，以虚拟小小微形态运作，如神游网；

另一类是独立出去的孵化小小微，如雷神文化传播（主播）、雷神博艺文化（电竞赛事和战队）、上海旗娱（做VR）。

从逻辑上说，雷神的平台和这些小小微之间显然有明显的协同效应，能够释放大量的“正外部性”。

目前，在雷神的平台上，其孵化的赛事平台、神游网已经实现了盈亏平衡，并产生了来自第三方的生态利润，真正推动雷神从“硬件制造商”转型为“游戏生态运营者”……

当前的结果当然是“双赢”：

雷神成长为海尔平台上最闪耀的一颗“小微之星”，创客们成就了自我；

而海尔也自我颠覆，成功转型为创客平台，真正开始实现“人单合一”。

但是正如有人看到海尔业绩狂奔，却很少有人知道他们经历了多少次的“自杀重生”。