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在超市里开酒吧,大卖场如何攻下年轻人?
2022-01-19 16:57:47

文|杨泥娃

编辑|斯问

无锡市长江路288号,导航上虽然显示为欧尚超市,但真实的场景已经全部改为大润发。

去年欧尚超市告别历史舞台,全盘改为大润发的时候,这家超市还未“动工”,它如今也成了大润发2.0重构的试验场。

实际上,大润发的零售实验做的并不少,从小润发、中润发到社区团购,几乎每次试验都没离开过江苏,这背后最重要的原因,在于江苏是大润发供应链大本营。零售生意,拼的是效率,只有基于后端货的能力上,才有可能展开前端的零售试验。

很大程度上,货是传统超市手中握着最“硬气”的一张底牌,在面对各种零售新业态,以及社区电商的冲击,如何将货的优势发挥出来,成为当下传统零售改革的重要方向。

在变革上颇为积极的大润发,如今又祭出了2.0这张牌,除了的老生常谈的人货场重构,这能否成为传统超市打破流量掣肘的新解法?「电商在线」探访了首家2.0概念店,试图找到这个问题的答案。

在超市里开酒吧

这家无锡大润发单层面积有1.4万平方米,约2个足球场大,把商场搬进了超市,这是2.0概念店给人的最明显感觉。

一进门,右手边是以鲜花车和鱼缸所组成的生活体验区,对应的左手边就是一整套卧室,有沙发和床供顾客体验。这不同于传统超市进门处所摆放的食品、电器,而是在进门处直接打出了生活方式标签。

进门处的设置,其实透露着商超的许多心思。比如相对高端的精品超市,进门处往往摆放水果,卖相佳又高频刚需的水果,是精品超市想要吸引人流的爆品;山姆等会员店进门处会摆放应季节庆商品以及大件电器,除了用应季商品带动流量之外,更是促进大件高客单商品的交叉购买。

大润发打出生活方式这张牌,是在构建体验化购物的场景。一方面鲜花和水果一样,都是相对低价刚需的引流商品,另一方面,传统超市往往以货量大和价格低作为卖点,但随着消费渠道的多元化,传统超市需要在货和场景上做升级。

继续深入往里走,是释放着**的家居用品体验区、扫地机器人不停转动的家电体验区、以及服装、文创和类似迪卡侬一样的体育用品体验区。体验区在视觉上,由2.2米降低为1.6米的轻矮型货架,同时打破品类边界,整体呈现视觉通透感。在商品陈列上,按照使用场景而做陈列,让人与商品的互动变多。

在商品上,大润发比之前SKU数减少了20%,从之前3万多个SKU减少到目前的2.5万个,把大量同质商品减少,引进更加高端时尚的商品。货减少出来的空间,都被应用在了体验上。

商品的另一层变化,是突出自有商品,在体验区的显眼处会有「发哥推荐」的标签,大多推荐的都是自有品牌。Costco、山姆、盒马等超市做自有品牌的逻辑已经被反复验证,这既是做差异化商品的重要入口,也是高毛利的来源,而对于传统商超的货架模式,想要突出自有商品并不容易,2.0版本的购物场景,或许是突出自有商品更有效的方式。

与此同时,商品有了更区别于传统商超的商品。比如首次进入中国商超渠道的德国菲仕乐,高年份稀缺进口威士忌、超轻碳素自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等。

体验感不仅在于商品陈列的方式上,在这家店里,还开设了宝可梦主题休闲吧和酒吧。IP主题休闲吧可以与文创商品做呼应,另一方面也是方便带娃人群。和宜家一样,这家咖啡馆也有1元的冰淇淋、5元的美式,用极具性价比的食品起到引流作用。

酒吧设置在酒水区最里面,有调酒师现场调酒,氛围感驱使下更容易让人产生买酒的欲望。

而更现实的考虑在于,以前大润发都是主通道,顾客很难走近每个细的部门,体验区会搭建出各种次通道,而通过次通道末端的大场景,比如说休闲吧,酒吧,这些大的场景,能够把顾客吸引到货架末端,以增加他们在门店停留时间和看见货架的机会。

新组织搭建

面上的新场景,其实是整个组织结构的变化。

2020年12月,在阿里以504亿港元实际控股高鑫零售的两个月后,阿里集团副总裁、零售通总经理林小海临危受命进入高鑫零售,接棒黄明端任职CEO。如今,林小海执掌大润发(高鑫零售旗下的主要品牌)已将近一年时间。从组织管理维度做新的调整,很可能是一个开始。

“现在一个职务,会赋予了更多的职能。” 大润发改造店项目负责人赵渊对「电商在线」说。

赵渊提到,以往超市内是经营与采购分离的模式,但随着重构的不断深入,离消费者更近的门店经营者们,也开始深入到商品层面,从结合商品的场景搭建、对氛围的营造,会赋予经营者更多的职能及建议权。

另一个“看不到”的变化,发生在生鲜区。以往冷冻牛排和生鲜牛排是划分在两个不同的团队,变化后,为了满足消费者的“一站式”购买,牛排被合并统一,相应的团队人员也划分在一起,这样更有助于实现牛排品类的高效运营。

与此同时,宠物和母婴用品被划分在了一起,这也是打破了很多传统超市的品类逻辑。在赵渊看来,婴童和宠物用品消费都指向了女性角色,传统超市的宠物用品其实“很边缘化”,但随着宠物消费的增长,在新的消费场景中可以形成“萌宠天地”的概念。

品牌角色转换

“目前服装自有品牌占了30%,米面烘焙熟食等加工占比超过50%,接下来快消品和百货商品也会有自有品牌投入,但主战场还是希望跟品牌商一起成长。”大润发CEO林小海表示。

从2.0的模式来看,提出了品牌商与商超渠道的一种新关系:更多的体验区,给了品牌商更多的展示舞台,但同时自有品牌份额的增加,以及为商品升级而“砍掉”了部分SKU,品牌商与大卖场之间很难说是简单的买卖关系。

SKU的删减对我们来说其实是提产增效的过程,我们跟零售商在一起应该是共生共融的关系,而这个提产增效的中心是怎么样满足顾客,满足到店消费者的需求。” 宝洁大中华区全域零售事业群总经理邱盛冬对「电商在线」表示。

更重要的一点在于,新品牌与线下渠道的关系进入新阶段,一方面新品牌开始进入向线下要流量的发展期,另一方面,新锐零售渠道诸如KKV、盒马等,开始与新品牌建立了互惠的模式,在这个过程中,传统商超的价值也开始发生变化,对新品牌的开放度与拥抱度,是当前传统超市突破流量桎梏的一个窗口。

对此,林小海提到,未来大润发每一个类目规划出1-2组货架专门做创新的商品,大量提供给新品牌进行试错的阵地。

“大润发组货理念也会发生一些变化,以前大润发货架是固定的,但是现在商超覆盖半径从5公里变3公里变1.5公里,顾客购买频率是极高的,所以我们希望在基础商品比较完善供应链情况下,会推出季节性的商品,让他每次来都发现变化,同时这样也会给一些品牌机会。”林小海说。

简爱创始人CEO夏海通对「电商在线」提到,品牌想要实现大的增长,就要不断地给用户创造新价值,与零售渠道的关系,要由以前简单的采购回来卖出去,到后面必须合作起来,共创产品,把这个供应链做起来,给用户提供更有差异化的商品。

人货场的再度重构

除了上文提到的2点考虑之外,选择无锡这家店作为2.0概念首店,也有很多更为实际的考量:

1、该店位于无锡市梁溪区和新吴区的交汇处,3公里半径内有无锡站和由恒隆广场、八佰伴等商业综**组成的三阳广场,是典型的城中心区域;

2、周边被住宅区环抱,既有传统老社区,也有万科等高层电梯公寓,人群结构完整,且更偏于年轻化

3、紧邻的新区哥伦布广场经营状态几乎停滞,除了几家餐饮门店照常经营外,其他店铺工作日也是关门状态,周边的休闲娱乐需求需要新场所来满足。

“只要顾客能够到店里来,我就有100种方法让他消费。”这句传统商超时刻挂在嘴边的老话,传递了零售变革的根本诉求——解决人流到店问题。

“我认为大卖场需要重新定义。”林小海表示。两年前,大卖场是流量入口,靠“场”吸引顾客,“未来,我认为大卖场必须以商品来吸引顾客。”

以往的大卖场是全客群,“未来线上线下会聚焦不同客群,线下主要聚焦三种客群。”他表示。这三种客群分别是有孩子的家庭用户、退休用户和有汽车的用户(大润发每家店铺平均有300个车位)。

而线上客群,则主要聚焦年轻且工作繁忙的用户提供线上履约服务。

在线下门店的升级之外,对于线上履约中心也相应做了调整。该门店后场仓库面积有7500平,一小时达和半日达首次实现了共用快捡仓,一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍,人力效率提升了2.5倍。以满足来自大润发优鲜APP,淘鲜达,饿了么,天猫超市等线上渠道顾客的到家服务需求。

门店重构也将调整整体运营指标。“新门店主要有三个(指标),渗透率、购物频次和客单价。”林小海指出,渗透率代表门店品牌和产品对顾客的吸引力,购物频次也考核的是门店对顾客的吸引力,客单价则主要是增加小分类以提高连单率以及引入消费升级产品。

试运营半个多月以来,2.0店铺也给出了第一份数据:整体业绩(自营营收)和来客提升较改造前同期提升20%,休闲零食、玩具、进口红酒、牛肉增长更为突出,零食达到123%,牛肉约为80%。

目前看来,融合了盒马、宜家、迪卡侬的大润发2.0版本,已经迈过了成长的第一道坎。而从规划来看,2.0版本即将成为大润发推向更大范围的样本,林小海表示,大润发全国500家门店是核心资产,未来的每个门店,都是线下体验中心+线上履约中心——2.0重构店正是朝着这个方向去打造。

但不同门店、不同区域,所面临的消费特征各不相同,大润发2.0会否成为传统超市的流量解药,还需要更长的试炼。

-END-

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