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如何更好的管理团队和目标:制订OKR
2017-04-26 09:48:00

很多实行OKR的公司推行到基层之后就会遇到各种阻碍,下级员工不会写也不愿意写OKR,使得最终的OKR流于形式,对公司长远效率并未有实质提升。

今天,人才易顾问便带大家一起聊聊下级员工的OKR怎么分解,怎么制定。

我们先来回顾下OKR的制定流程:


还在头疼怎么写OKR,这可能是最全的落地指导手册了
在这个“公司—团队—个人”的流程中,员工最为头疼的是第二个和三个环节,当确定完自己公司的目标后,该如何设定团队和自己的目标。

以下我们分别从O和KR两个维度来教大家如何分解自己的OKR:

1.我的O怎么来

我们来看下面这张图:


还在头疼怎么写OKR,这可能是最全的落地指导手册了
这是一张OKR分解指导图,我们可以看到,我的O有两个来源渠道,一个渠道是对上级O的分解,另一个O 是上级某一个KR的转换和承接,我们分别来举例说明这两种方式。

方式一:分解上级的O

分解的含义不是完全的照搬上级的O,而是在理解上级O后对上级O的一个职责承接:

例如:如果公司的OKR是这样的

O:做一款在行业内有足够影响力的产品

KR1:产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三

KR2:产品在新用户群体中30日留存率提高至50%

KR3:  第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次

KR4:参加不少于三次的有影响力的行业会议

我们来分析这个OKR,看似所有的事情都聚焦到产品本身,但却不一定全部是产品部的事情。

所有的KR都是公司层面对“足够影响力的产品”的一个定义也即关键结果,但每一个KR似乎又不是一个部门和个人能完成的,中间涉及到产品、用户运营及市场,无法把其中的一个KR直接分给某个下级部门。

因此我们下级根据上级OKR定自己的O时,不能简单的去照搬O或者分解某个KR,而是对公司O在部门或个人层面的定义

例如,对于“有足够影响力的产品”:

产品部的O可以解释为“提升当前产品整体的可用性,优化用户体验”,此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义,有可能是某特征的优化,或者产品活跃度的提升。市场部的O可以为“提升产品的市场影响力”,KR便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容;

销售部的O可以为“销售额提升到xxx”,其中便可包括客户数量、新客户拓展和老客户留存等几个方面。

以上便是对公司目标的分解,每个部门都是相辅相成的,不应该去承接这个O和KR,而是对公司的O进行进一步的解读和分解

方式二:转化上级的KR

例如:如果公司的OKR是这么写的:

O:优化产品体验,二季度新客户数量增加50%

KR1:加快产品反馈收集和迭代速度,每月核心体验优化点达到5个以上

KR2:销售线索增加100%

KR3:   新客户签约成功率达到60%以上

KR4:搭建有效销售团队,招聘5名金牌销售

对于这个OKR,KR则可以的职责定义相对清晰,分别是产品部、市场部、销售部、人事部的职责,此时各部门的O便可直接承接公司的KR,在根据各部门的O定义KR。

因此,一般情况下:

对于相对创新的业务,各部门需要更为紧密的协作,公司会将KR定的相对结果化,各部门需要根据公司的目标去做拆解。

对于相对稳定的业务,公司更多的是做业绩的提升,会定相对职责清晰的O或者KR,此时各部门直接去承接相应的KR就好。

上面我们讲了下级OKR中O的两种来源,虽然是以公司级和部门级作为例子,事实上,落到部门和个人的拆解关系时,也是这两种方式,请各位童鞋自行学习和分解。

2.有了O,KR又如何制定呢?

首先,用两个例子说明KR的制定思路

一般情况下,O代表的是一种价值取向,KR是对O的量化和描述,描述的方式可以有很多,可以过程性指标,也可以是对结果的不同维度的衡量。例如以下两个例子:

例1:O是价值衡量,KR是方法和结果呈现


还在头疼怎么写OKR,这可能是最全的落地指导手册了
例2:O是价值衡量,KR是对结果的不同维度要求


还在头疼怎么写OKR,这可能是最全的落地指导手册了
此外,根据我们观察了不同公司的OKR,总结出了KR量化的七种类型。

类型一:基准线型

制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标,用作以后的参考数值。一般是一个从0到1的过程,先找出影响某结果的核心因素,然后再建立这个因素的评价体系,在下一个迭代的时候,便可以设置一个改善型数据。

例如,某公司想要提升培训的满意度,但发现之前并没有这种评价满意度的方式,所以无法量化指标。因此,此时的KR首先就可以是"建立培训满意度标准"

此种类型的KR还可以是:

“建立培训满意度衡量标准”

“建立供应商质量衡量标准”

“建立净推荐指数的新算法”
“……”

类型二:正向增长型

这种KR是基于某种特定数值的增加,一般是基于比较成熟的指标体系,只需要做到比以前更好就好,例如:

“销售线索增加5%”

“销售订单增长20%”

“用户增长20%”

“核心功能采用率增加50%”

“……”

类型三:反向控制型

这是一种对逆向风险的规避,对一些错误的容忍程度,例如:

“客户流失率控制在10%以内”

“财务报表错误率控制在3个之内”

“客户投诉控制在2%以内”
“……”

类型四:数量区间型

临界值目标指标有一个数值范围,包含可接受范围内的最小值和最大值。

例如:某咨询团队提供的咨询服务按小时数收费。为了达到更高的性价比,VP 希望团队成员每个月至少有60%的时间在做对外付费咨询,她把这个称为“咨询利用率”。

但是团队成员除了对外咨询,还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“咨询利用率”超过了90%,就会对员工的工作满意度产生消极影响,甚至影响到对外咨询的质量。

因此,她定了这样一条关键结果:每个月的“咨询利用率”维持在60%到90%之间这是一个临界值目标指标,因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。

此类型的KR还可以有:

“员工每周工作时长控制在40~55小时之间”

“员工流动率控制在10%~30%之间”

“公司市场费用占总成本的费用控制在10~30之间”
“……”

类型五:过程策略型

过程策略是衡量一个目标达成过程中的关键策略的数量定义。

例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到95%以上”,此时要定义的一个关键策略便是启动用户体验的用研,找出影响用户体验的核心指标。如“启动首次登陆的三项用研,找出影响用户体验的核心指标”。

此类型的OKR范例还可以有:

“描述客户旅程,建立客户旅程画布,并在新客户身上进行验证”

“找出影响用户体验的核心指标”

“启动首次登录体验的3项用研,符合预期比例达50%”

“……”

类型六:里程碑型

里程碑式关键结果可以解释为是目标完成过程中的关键节点,这类型的KR不强调绝对的量化。

例如:某销售VP 要在某地开一家新店,以建立该品牌在当地的市场形象,因此他制定了这样一条关键结果:

“在某地新开一家分店,雇佣一个全职员工来接待该地区的第一位客户。”

这就是一个里程碑式的关键结果,因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分,可以拆分成数个过程策略型,定义出0~1的关键节点。

其他范例:

“某产品xx时间上线,获得100个体验用户”

“上半年完成A轮融资”

“……”

类型七:趣味激励型

趣味激励性的KR一般是描述一种有感情、有温度的实现场景,从而激励自己或者员工去完成工作。

例如某公司想要实现公司利润上涨,并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”,而是定为了“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”,这样每个员工能够直接看到努力工作的结果,工作的动机是为了自己而不是公司。

此类型KR的其他范例:

“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”

“像一个摇滚明星一样向客户演示我们的产品”

“像打怪兽一样杀死客户抱怨的较差体验”

“和客户成为互相学习的伙伴和朋友”

“……”

以上我们总结了分解O的两种思路和制定KR的其中类型,在实际制定中,大家还要基于具体的工作,以及O及KR的支撑关系来考量,以上内容都是来自于我们的研究和经验总结,供各位有需要的童鞋参考学习,也欢迎大家随时和我们交流。

作者:人才易
来源:人才易

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