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入职不久,感觉领导给我的职责和同事的反馈不一致,怎么办?
2022-02-26 10:00:00

昨天晚上,有一位朋友在微信上给我发了好几段长语音来求助,我听完之后,捋了捋,是这么回事儿:



小A入职了一家新公司,央企,大厂,去做互联网的产品运营。入职的时候,领导告诉小A,以后一条产品线的运营归他打理,相关的运营指标也都由他来背。但是小A在工作的时候发现,这条产品线的产品迭代和新功能上线,自己似乎并不是首先掌握信息的人,相反,有时候自己是最后一个知道迭代完成甚至功能上线的人。

这让小A很尴尬,这两天,产品又做了上线,领导问他有没有相应的运营计划?

小A表示自己并没有提前掌握信息,可想而知,不可能有运营计划。

小A就很困惑,自己到底属于什么角色?在这样的大厂里,自己应该怎么去明确自己的职责边界?

于是就来找我求助。

我个人觉得这事儿并不难,但可能是很多刚入职的同学的共性问题,所以我拿出来说说。

先说我的个人态度,我觉得所有职场人都应该明白一件事儿:

薪资和职责匹配,是一个基本要求,但ROI越高越好。

说人话就是:

你要是个卖白菜的,你就领卖白菜的工资;

你要是卖钻石的,你就领卖钻石的工资。

千万不要拿着卖白菜的钱操着卖钻石的心。但是,如果人家给你卖钻石的钱让你卖白菜,那你就接着,不要觉得问心有愧。

为啥先说这个态度,特别简单,放到这件事儿上来思考,如果我是小A,我确认完边界,就应该判断:这份薪资是希望我卖白菜还是卖钻石?而我现在的边界需要我卖白菜还是卖钻石?

如果给了我卖白菜的钱让我卖白菜,那没问题;

如果给了我卖钻石的钱让我卖白菜,那也没问题;

如果给了我卖白菜的钱让我卖钻石,那我就有很大的问题。

心态上捋清楚了,咱们就可以说做法了。

如果我是小A,我就干这么两件事儿:

1、增加向领导汇报的频次并形成机制。

2、通过汇报机会让领导明确我的边界职责。

我理解小A的心情是,明明之前让我负责产品线,听起来是让我统领整个产品和运营团队,怎么现在真的做了一段时间,发现我是一个可有可无的配角?

我对这个状态和定位非常困惑与不满意,所以我希望搞清楚我到底是干嘛的。那么,我的这两件事儿,就可以给小A用来操作。

先说具体做法,再来解释原因。

增加向领导汇报的频次并形成机制

我会这么干:

1、从下周开始,我会每天向领导要10分钟的时间,向他同步我前一日的运营工作的重点及明日运营工作的重点安排。

如:昨天上线了一个活动,预期带来1000个新增用户;今天我在向产品了解下一个版本迭代涉及哪些部分;明天会新开一个宣传渠道,大概预算1万,预计宣传期会给公众号新增500个粉丝,每个粉丝的成本刨除对方的写作成本8000元,大概4元一个粉丝。

2、我会和领导确认一个时间,作为我每周向他进行汇报的时间,当然,如果他表示不需要单独汇报,那也没问题。

通过汇报机会让领导明确边界职责

我会这么干:

在汇报中,我会分成4个部分:上周的工作与成效;下周的工作计划;目前碰到的困难与问题,我的解决方案;需要领导决策的事儿。

那么,在困难、问题与解决方案里,我会写:

困难与问题:目前与团队其他成员的融合遇到阻碍。

解决方案:

建立例会机制:
从下周开始,每周三下午2:00-4:00作为固定的团队例会时间。

例会主持人:小A;参会成员:产品经理小B、研发小C、设计小D;特邀列席:老大。

例会内容:

每周产品迭代需求同步;

每周运营动作与运营计划同步;

每周开发排期同步;

每周设计资源同步。

例会形成文字会议纪要,会议结束后同步给所有参会与列席的领导与同事。

解释一下原因,为什么做这两件事儿。

第一,所有的领导,不管是央企、国企、外企、民企,都需要对下属有掌控力,且希望下属给自己明确的预期。

譬如我是领导,你是下属,那我希望你对我负责,我交待给你的事儿你能够给我明确的交付节点,你办事的效率和效果可以让我觉得满意。

同样的,作为领导我怕什么?

我怕下属整天不知道在干什么,我怕他搞不清楚自己到底是在为谁做事儿,我怕他不知道事情要做到什么程度而且他还不愿意主动来和我确认。

做第一件事儿的目的,就是给领导一个明确的预期,并且建立一个长期畅通的沟通渠道。

相信我,第一件事儿坚持做,很快领导就会要你停止每日10分钟的汇报且对他交办给你的事儿非常的信任。当然,对于你来说,你一定要做到,有任何不确定或超出预期之外的事儿,都要及时同步与反馈。

第二,你要的边界,也是领导想知道你能覆盖的边界。

什么意思?我之前已经阐述了作为打工人的我的心态,就是我希望我的薪资相对于我的工作有性价比。

但你有没有想过,作为领导,他希望的是下属的工作相对于他支付的薪资有性价比呢?

换言之,如果我的下属的能力足以卖钻石,但他却心甘情愿拿着卖白菜的钱,那就是我作为领导希望看到的局面——当然,不平衡状态一定可以通过调节来让他更平衡,但我作为领导,始终希望我的下属工作能力与薪资形成性价比的剪刀差,这是人性与屁股决定的。

那么,要明确自己的边界就很简单了。把球主动传给领导,让领导来决策。

一般情况下,领导看了我提出的困难、阻碍与解决方案之后,会有四种反应:

1、你想得很周到,就这么干,下周的例会,我一定留出时间参加。

2、不必这么麻烦,平时我开会的时候,你多多发言就好。

3、这个想法很好,但我觉得你可以让产品来主持,你作为支持者参会就好了。

4、让我想想。(然而没有后话)

第一种反应的意思特别直接——领导也觉得这个边界可以由你来主导,那你就主导;

第二种反应的意思也很简单——领导觉得你还需要接受一些考验;

第三种反应更简单——领导觉得你就应该做支持;

第四种反应才最麻烦,因为可能性太多了。

那如果真的碰到了第四种反应怎么办呢?

如果是我,我会尝试,多提几次不同的方案,譬如把第二种和第三种再次作为方案提出来,看看他最后挑了哪一个就是了。

多说一句,做运营做运营,核心能力是洞察人性。这个能力,在不同的领域都可以有不同的应用。就这么简单。


张亮
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张亮
张亮
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企业运营教练,80分运营俱乐部 创始人兼CEO,畅销书《从零开始做运营》、《从零开始做运营2》作者,得到精品课《有效打造你的个人品牌》主讲人
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