今日头条张一鸣:如何让公司这个产品运营得更好

发布者: niaogebiji 原作者: 张一鸣 来自: 捕手志2017-6-8 15:10

行业快讯
今日头条创立的前一年半,整个业界没有这么看好我们。如今回过头再看这些年来的创业,我觉得自己在如何运营一家公司上有了一些思考。

如何才能让公司运营得更好?

你有没有觉得,那些运营良好的公司与运营停滞甚至倒退的公司之间,相差的并不仅仅是表面上的数据,还有可能是创始人在对公司运营上理解的悬殊。

张一鸣先生创业这些年来,让他对如何运营公司有了不少深度思考,他的这篇实践总结,应该能给你很多启发。


一、五条管理心得

今日头条创立的前一年半,整个业界没有这么看好我们。

当时我记得去见一些投资人,他们的问题都是:四大门户现在有多少用户?他们现在市值多少?这个方向前几年陆续有人探索过都没成功,你现在做为什么就能成功?.......

可能因为过去这个方向上的确有很多失败的案例,所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间,我一个月见了30多个投资人,但见完经常会觉得自己说的与问的并不能很好地对上,然后我回去思考怎样才能和他们讲清楚我要做什么。以至于有一段时间自己说话太多了,后来都失声了。

如今回过头再看这些年来的创业,我觉得自己在如何运营一家公司上有了一些思考。

在我看来,创业其实同时在做两个产品,一个是为用户提供服务的产品;另外一个产品就是公司,而CEO就是公司这个产品的产品经理。

那如何让公司这个产品运营得更好?我分享几条从今日头条实践当中总结出来的心得:

第一条,减少规定和审批。

不允许部门随便出规定,即便不得不有规定,我们也希望规定非常简单,不允许有长达几页纸,非常难执行的规定。要减少审批,甚至希望尽量不要审批。

第二条,组织结构灵活,拒绝领地意识,能灵活调整汇报关系。

让大家意识到,汇报关系只是汇总信息的一种方式,只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要,我们可能需要市场部的同事都支持这个项目,那在这段时间里,这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三条,弱化层级与title。

我们正面临着一个巨变时代,外部是一个不断变化的环境,公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要,敬语是形式化的东西,它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制,我们弱化层级,首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等,这种称呼一旦出来之后,很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见,自己不能先说出来。

同时,我们内部没有title带来的日常可见的待遇区别,比如什么样的人配备什么样的电脑;什么样的人配备什么样的办公桌;在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的,包括我。如果不从这些细节入手,可能还是会给人带来层级感,进而影响其他同事发表意见。

第四条,我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊,各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通,也不提倡一对一的沟通,我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通,我经常会说你可以抄送给我,但你首先要发给其他人,发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR(捕手志注:目标与关键成果法)对下属员工保持公开,让大家知道你在做什么,为什么在做这个事情,其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解,而是大家互相之间自己对齐,了解目前公司最重要的任务是什么。另外,我们还会经常举办CEO面对面,在这个会上回答员工提问,让大家了解公司进展。

第五条,构建一个好的内部协作系统。

我们有将近100个人的内部工具开发团队,做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统,并且和内部使用的IM打通,方便大家互相查看。这些基础工具,第一可以让人更轻松;第二可以规模化。新人加入公司,很快也能适应OKR系统,从内部获取信息。

他也能意识到,自己不仅仅有获得信息的权利,也有支持相关工作的责任。这样的实践,在我们看来,更容易构建公司内部协作系统,从而让这个系统分布式处理的能力更强。


二、三条招聘心得

实际上要想公司这个产品运营得更好,你还需要注意这三种输入:第一种是资金输入;第二种是信息输入;第三种是人才输入。

相应地,公司输出利润、服务与产品。输出是由输入和管理决定的,有关管理我刚才已经分享,而输入中最重要的就是考虑人才的输入,接下来我再分享一些人才输入方面的思考。

过去,经常会遇到有创业者问我:小公司相对大公司在招人方面很困难,你是以什么样的节奏和待遇挖到人的?

其实,在我看来小公司比大公司招人不会更难。招人要脸皮厚,自己志向要高,而且经常要和你想要挖的人去聊公司的愿景目标,感染他加入,最核心的还是要配上有效的激励策略。

过去在招人的时候,针对有效的激励策略我们也总结了几条心得:

第一条,要提供最好的ROI(注:投资回报率)。

我们经常看到一个词,人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是有些比较节约的CEO会想,我很便宜地找到了这个人,这不挺好嘛。

但如果我们与美国对比,你会发现美国的人力成本特别贵,中国的人才去美国之后,待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低,但美国仍然发展得最好。核心的原因是,美国通过合理配置优秀的人才,有了更好的回报。所以关键不是看成本,而是看回报和产出。

公司的核心就是要通过配置好的生产要素,让公司有最高的ROI,并且给每个人提供好的ROI。所以我们一直和HR部门说,我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高,反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好,所以这会是一种进取的姿态。

第二条,保持足够高的回报天花板,能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。

我这两年在面试时,常有候选人说,今日头条已经发展得比较久了,最好的加入时机错过了。

我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯,你觉得是早期还是晚期?他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯,你觉得是早期还是晚期?4年内他们也有超过20倍的增长,这个速度绝对比大部分创业公司快。所以,早期还是晚期都是相对的,未来的空间大小才是绝对的。

另外,一般早期公司都使用期权制度,给工程师很高比例的期权,但是你后来肯定给不出高的相对比例,因为人多了。那如何解决这个问题?

我想期权不是最关键的,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由,核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。

我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上,我们在公司内部说,希望有表现非常突出的人拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常非常高,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力。

前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力,而是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司,要现金多还是要股票多。如果在有条件的情况下,我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

第三条心得,公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。

我们做过统计,发现薪酬和表现相比,经常会出现各种形式的溢价,熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。所以我们内部,按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。

我们不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别,综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。

另外,我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——如果这个人重新加入,你会给他开一个什么样的offer?如果你发给他一个特别高的offer,那你就要考虑给他大幅度增加薪酬,因为他快速成长了;如果一个人还比较欠缺,你是否还愿意给他发offer,降级还是辞退?因为公司内部的关系不仅是业务关系,人与人之间还会产生更多的熟人溢价,所以主管们要非常理性地看待。

最后,我还想提醒创业者要想招到优秀的人,待遇好是核心。但如果你还能说清楚公司的远大愿景,让他感受到自己不仅在完成工作,还在完成一个伟大的产品,给很多人提供优质的服务,能够对社会有正面的积极的影响,这也会增加成功的胜算。

文 | 张一鸣   整编|John潘  首发|捕手志
素材来源:源码资本、成都商报
本文为作者授权鸟哥笔记发布,转载请联系作者并注明来源。

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