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定制需求来了,接还是不接?
2022-10-26 10:21:50

很多做SaaS的产品经理问我这个问题:客户提的需求超越了产品的边界。我到底要不要做定制开发呢?我要怎么区分这个是定制需求还是通用需求呀?

在半年前,Lisa阿姨会毫不犹豫地回答:TM别给他定制!!你是SaaS啊,又不是定制软件,管他个球!!

但是,这半年,随着我自己的公司做了越来越多的业务,也接触了各行各业的SaaS公司,才发现定制需求根本就是绕不开的门槛,除非你不想干了。

毕竟中国大多数买SaaS软件的公司,尤其客单价比较高的都是相对比较大型的企业,这种情况下因为经营环境的独特性,提定制需求也是十分普遍的事,那作为产品经理,应该如何对待这些需求呢?

接下来Lisa阿姨就帮大家一起捋一捋

1.找准公司的定位

如果甲方提了明确的定制需求,利润又可以,又能第一时间收到钱,其实也是一门不错的生意,但这个钱就不是产品的钱,是“人头钱”。

商业模式:利润 = 项目收费 - 开发成本(人数 × 成本)。

要赚到够项目活下来的钱,只能提高项目收费和极大的压缩成本

在项目收费不变的情况来看,就非常依赖团队的开发效率,也就是软件开发的标准化程度;而往往很多小团队完全谈不上标准化组件,都是打一枪换一波人,这样搞最后都是白辛苦。

其次,项目的需求变动风险也很大。客户方的标准化程度低、增长快的组织变革频繁,因此本身需求稳定性就不高,无限拉长了交付周期。

所以本身公司就是项目制的企业,那产品经理能提供的价值就是尽量在同类客户中找通用标准和流程,提高交付效率;在与客户测沟通需求时,用标准SOP承接,不做口头承诺,以控制定制需求的边界。

最终要发展壮大,没有任何积累是不可能有灵魂的。

2.产品初期做定制的目的

产品经理一定要时常灵魂拷问自己:

我做这个定制开发是为了赚这笔钱,还是为了积累对行业的理解(Know How),再打磨出锋利的产品?

赚钱没错,有的初创公司一年就200多万元营收,突然来了个100万元的单子,做还是不做?如果为了赚钱,当然要做,但如果是为了打磨产品,就应该有取舍

产品经理一定要对自己的产品边界、产品发展方向要有很清晰的认识。

至少每个Q都要重新梳理一下产品的定位,越具体,目标客户的画像越明确越好。那些明显和产品未来的规划不相符合的项目,能不接就不接(当然公司马上就要死掉的话就另说)。

这里Lisa阿姨推荐大家用“产品画布”“业务流程图”“B端产品调研”3个工具来进行梳理。

不懂取舍的B端产品经理非常容易被客户牵着鼻子走,最后彻底沦为工具人。

3.从项目转型产品

在接定制需求的过程中,一个项目做完了,再做下一个,每个其实都有差别。那第2个、第3个项目是不是都可以融入到第1个项目中,然后组合成一个有竞争力的产品呢?

Lisa阿姨告诉你,很难!!

毕竟这为数不多的客户并不能代表广大的客户群体,从项目转型到做产品时,还是需要重新打磨SaaS产品的。

那应该怎么做才合适呢?

1、定制的需求,从一开始就要界定只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品,只做好接口即可;如果没有产品能满足,就尽量找第三方系统集成商来做定制开发。

2、一定要尽早从项目转为做SaaS产品。定制开发的产能是有上限的,如果营收增速已经放缓,定制开发团队人均月产出金额就会下降,项目开发组与销售部门的摩擦会越来越大,这时就要果断地考虑启动产品化。

3、通用SaaS企业的产品其实可以升级自己的开发平台为PaaS。基于PaaS的定制开发是比较容易管理的,也不会影响定制开发部分的维护。

但是PaaS并不是万金油,对于行业SaaS,或产品复杂度不高的通用SaaS产品,真的没有必要做PaaS,可以试试用API接口来完成对接需求。

写在最后

总结一下:

  1. 最早期为了让企业生存下去,接定制需求也无可厚非

  2. 定制需求的商业模式是人头费:利润 = 项目收费 - 开发成本(人数 × 成本)。

  3. 以始为终,梳理产品的定位,那些明显和产品未来的规划不相符合的项目,能不接就不接

  4. 不要企图把定制项目汇总成一个通用产品,而是在合适的时间转型为产品。

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