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来源 | 伯虎财经（bohuFN）
作者 | All too well
海底捞似乎和印象中不一样了。
曾经海底捞凭借极致服务，在餐饮业如鱼得水，几乎成了神一样的存在，其对员工的福利也一度是中国餐饮业的模范生。
但现在，一边是海底捞前员工在网上爆料，控诉门店经理强迫员工，只要被顾客投诉，不问理由，必须自掏腰包给顾客买礼物赔罪，价格高达500元。职场观察纪录片《人生海海》里，两家海底捞门店的店长徐斌，按前期的拍摄规划，徐斌的个人故事会贯穿六集，但在正式开拍刚开始三周，他就因为门店考核不达标而被要求交出门店。
另一边是，社交平台上对海底捞服务缩水的吐槽。门店禁止自带食物，部分门店取消美甲服务。以前入座主动给热洗脸巾擦手，现在需要主动要了。以前随手送小朋友的玩具，需要限额。店员一个个忙得也像陀螺，没有时间停下来听消费者好好说话。
要是说海底捞不行了，好像又太过了，依然是火锅界妥妥的老大哥。
2026年上半年，海底捞收入为223.37亿元，同比上涨了7.9%，归属于公司股东的净利润为17.67亿元，同比上涨了0.5%。
要说问题不大，海底捞四年换了3任CEO，这对餐饮企业来说是非常罕见的。
2022年，海底捞拿出了上市后首份年度亏损财报之际，张勇把CEO职位交给海底捞“最牛服务员”杨丽娟。她任职期间主导“啄木鸟计划”，关停低效门店，帮公司扭亏为盈。
2024年，杨丽娟辞任，苟轶群接任，主要推动“红石榴计划”和多品牌孵化。但海底捞的整体经营表现并不尽如人意。
2026年，张勇再次接任CEO。
所以，海底捞到底怎么了？
海底捞曾经一度是排队王餐厅，等三四个小时都是洒洒水。
但现在的海底捞，已经今时不同往日。
看翻台率就知道了。
2019年上半年，同店平均翻台率4.8次/天，是近年高点。从2021年-2025年，其同店平均翻台率分别为3次/天、3.8次/天、4.1次/天、3.9次/天。
让我们直接看向翻台率最低的2021年。
这一年，海底捞巨亏42亿元，这是海底捞披露财务数据以来的首次年度亏损，几乎蚀空过去三年的盈利。巨幅亏损主要来自海底捞大规模闭店产生的长期资产一次性损失19.03亿元，计提的减值损失18亿元，合计37亿元。
当然，可以说疫情打乱了海底捞的发展节奏，但更大的问题其实出现在内部，比如选址失误、店长权力过大，师徒连带利益、优秀人才不足等等。
内部到底发生了什么？这就要说到海底捞的独特的管理方式和企业文化了。
此前，海底捞靠“极致服务”赢得了很多消费者，甚至有一本书叫《海底捞你学不会》。
但大家都清楚，特色服务是没有办法标准化的，所以海底捞设计了一套相对平等的薪酬、晋升制度，激发员工的创造性。
张勇有句金句叫“双手改变命运，首先就是要挣到钱”。
据晚点报道，早期的海底捞有很多超前的做法，比如为员工提供住宿并配备人员打扫；员工晋升为店长后，公司每月向其父母发放1600元补贴，同时提供住房补贴，洛阳2800元，北京、上海6600元。
这在当时，可以说相当罕见。
普通服务员通过“计件工资”可以拿到6000—15000元，上不封顶。而最核心的激励在于“师徒制”。店长不仅可以享受自己门店的利润提成，还能从徒弟店、徒孙店中获得分成。
据报道，一旦成为店长，除了每月3 万元以上的底薪，可获得门店利润分成以外，当徒弟门店达到 5 家及以上，店长便可晋升为 “家族长”，拥有专属家族徽章，并在本店分成之外叠加徒弟店与徒孙店的利润分成。
由此，也出现了一批年薪百万级别的家族长。
店长也是海底捞过去最核心的竞争力。
强激励的店经理+师徒制+单店管理能力，海底捞的店长权力很大，能决定门店的人员、服务、运营，收入和门店业绩深度绑定。这也是极致化服务的基础，因为有充分的授权，门店服务员可以主动给你送菜、打折甚至免单。
但要保证这个模式的高效运转有一个重要的前提，高增长。门店越多，店长晋升空间越大，师徒制越能发挥作用，员工也越有动力。
2020年，疫情来了，餐饮业的天塌了一片，有超过 30 万家门店关闭，2021 年，这一数字扩大到100万。
海底捞的判断是行业会快速复苏，选择逆势抄底。
2020年全年净增530多家门店，2021年上半年，继续以每天约2家的速度开店，门店规模达到近1600家的历史峰值。
事与愿违，激进的扩张没有等来复苏。
店越开越密，新店分流老店，翻台率一路向下。更惨的是，曾经作为餐饮业热门赛道的火锅，竞争相当惨烈，2026年上半年，火锅门店规模降至45.6万家，创近七年新低，较2021年四季度61.5万家的峰值回落25.9%。价格层面，火锅人均消费降至54.7元，较68.7元的高点下滑20.4%，正式进入“50元时代”。
所以海底捞面对的是，亏损、关店、裁员。
2021年海底捞净亏损41.6亿元，随后，开启“啄木鸟计划”，截至2022年6月底，关停门店共计302家。
门店数量不再快速增长，“师徒制”下店长的晋升空间自然也被压缩。
于是，海底捞开始重新调整店长的薪酬，从过去的高底薪、高激励，转向“低底薪、高分红”。
另一方面，2023年开始，海底捞开始向“人效”动刀，疫情前，海底捞平均每家门店有148名员工，到2025年已经降到91人。仅2025年，海底捞员工数量就减少了1.1万人。
那成效如何呢？
受到自营门店减少影响，2026年上半年，海底捞餐厅的经营收入同比下降了4.0%至178.38亿元，不过，其自营餐厅的平均翻台率从去年同期的3.8次/天上涨至3.9次/天，人均消费金额同比下降了0.92%至97.0元，同店销售额则同比下降了1.34%至163.49亿元。
简而言之，火锅业务，还算是稳住了，虽然稳得相当艰难。
但海底捞显眼不想只靠火锅。2024年8月，海底捞启动红石榴计划，寻找火锅之外的第二增长曲线。
截至2025年末，海底捞集团旗下副牌已经有20个品牌、207家餐厅，覆盖快餐、烤肉、日料、小火锅、西餐等多个赛道。
但到了2026年6月末，品牌数量虽然增至21个，但门店回落至183家。
前段时间，海底捞旗下烤肉副牌焰请烤肉铺子也被曝出关店潮，截至今年7月累计关店超过20家，其中广州3家门店全部关闭。
当然，也不能说没有成效。
2026年上半年，海底捞“其他餐厅”收入达到12.71亿元，同比增长113.1%，占集团收入的5.7%。大排档火锅、如寿司等品牌也已经开始具备相对成熟的单店模型，准备进入规模化复制阶段。
只是从目前来看，海底捞的第二条增长曲线依然处于探索期，没有真正成长起来，而且也没有那么容易。
除此之外，海底捞也在进行一个更大的变化，调整管理方式。
过去，海底捞的增长很依赖店长，总部相对精简，把更多经营权交给一线。一个好店长可以带徒弟、开新店，再通过师徒制不断复制。但当海底捞不再疯狂开店之后，这套靠店长推动扩张的模式，也就很难像以前一样继续带来增长。
过去半年，海底捞重点强化中台建设，2026年也被内部定义为“中台建设元年”。
未来，海底捞将逐步由单店驱动向总部平台驱动转变。人才梯队建设、资源及能力建设等由总部统筹，门店则专注顾客服务、员工管理和经营质量。
所以说，海底捞似乎变了。从过去的“人驱动”，转向“效率驱动”。在生存面前，其他都是小事。只是，那个曾经靠“极致服务”留住消费者的海底捞，如果不再极致，还可以拿什么留住消费者？
参考来源：
1、晚点latepost:高增长塑造了海底捞，现在增长结束了
2、财新：【商圈】白手起家的张勇能否带领海底捞“二次革命”？
3、中国烹饪协会：《2026中国火锅消费市场大数据研究报告》
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