一方面，管理者正在重新设计各种工作，以利用新机遇来实现工作流过程的自动化。他们的目标是要改变员工执行任务的方式，从而提升效率、降低成本。

与此同时，有些管理者则在重新定义工作，以利用由工作再设计释放出来的新能力。

当工作再定义后，工作不再是单纯的任务执行，而是为客户和企业创造新的价值来源。

尽管工作再设计和再定义都是长期战略不可或缺的组成部分，但我们的研究结果表明，许多公司都将主要关注点放在了前者上。缺少工作再定义的总体战略，只能节约成本，而非为企业或客户创造新价值释放能力。

这可是个大问题：对工作再设计进行了投资，却没有对工作再定义进行规划和投资，这不仅会导致未来成果有限，还会限制增长和长期价值创造的机遇。

在这两种处理方式中，工作再设计的好处是成本降低——直接手段是减少员工数量，间接手段是消除人为错误和延误。

工作再设计带来了更快的响应速度，更具一致性且无差错的服务，以及更低廉的成本，客户由此而得益，但降低成本取得的收益会随时间而递减。

另一种是重新定义工作的全部意义：它将工作的首要目标从提升效率转向更广泛的价值创造。

当工作得到了恰如其分的重新定义以后，员工就会将注意力放在辨识和处理隐藏的问题及机遇上，而不是单纯地执行任务。相比工作再设计带来的递增和递减收益，工作再定义可产生越来越多的回报，因为它在长期价值创造上具有巨大的潜力。

这两种处理方式若同时并举，则可以互补。管理的挑战在于协调安排各种举措，将工作再设计和再定义结合在一起，创造更大的机遇。

就公司而言，如果它们的工作再设计是抱着降低成本的目的来优化流程，那么它们就不可能显著提升价值创造。所有的员工计划都应该回答这样一个问题：如何能够找到并创造对客户有意义的新价值来源？

举例来说，当一家地方银行转用新的效率软件后，它从整个公司招募了志愿者，目的不只是培训同事使用新工具，还要帮助他们重新设计自己的工作。

他们寻找机会来实现工作任务的自动化或删减某些任务，而非只是将每一项当前任务和报告转移至新系统。

与此同时，管理者也鼓励员工以向客户提供价值为出发点，多多思考哪些工作才是他们真正需要做的。

结果，在整个银行中，所有员工的工作任务都得到了高效精简、自动处理乃至部分淘汰，员工的能力由此得到释放，这促使他们将注意力更多地放在了解客户（通常是内部客户）需要什么，或者未来可能需要什么上。

志愿者员工受益于一场深入的培训体验，他们的创造力、同理心、好奇心以及其他潜能都得到了提升，而整个员工队伍也开始意识到，他们有能力也有意愿重新定义自己的工作，以便更好地服务客户。

工作再设计与再定义的结合，使得工作目标更加动态化——既能为公司拓展经济价值，又能为客户创造新的价值和意义来源。

大多数公司面临的劳动力挑战，是要从提供有限价值的固定成果，转为提供更大潜在价值的动态成果。

这种转变的关键在于公司要意识到，组织中几乎每一层级的所有员工在机器的辅助下，都能够预测客户真正所想或所需，以及开发新的工作方法来满足这些需求。

一线员工的工作不再只是执行常规工作和预定流程，而变成了发现并应对潜在的问题和机遇。由于这些员工更接近客户，所以他们具有开发和修订新做法的天然优势，同时也很容易理解如何才能更好地为客户创造价值。

需要明确的是，在给予我们启发的那些公司中，领导者并没有直接宣布：“哦，我们将发起一次‘工作再设计’倡议”或者“这就是我们的‘工作再定义’倡议”。

相反，他们只是说：“我们知道有一些技术手段能够完成一线员工做的很多工作。我们需要对某些基础设施进行现代化改造升级。与此同时，我们也感受到了被挤出市场的压力，但我们的员工队伍似乎并没有做好实现这些目标的准备。”

在所有案例中，公司看清了两件事：其一，可持续增长取决于为客户创造更多的价值；其二，他们的员工是值得投资的重要资产。因此，这些公司的大多数举措都具有双重功能，在某种程度上为部分员工提供了发展机遇。

如今，许多积极投身于工作再设计的公司都陷入了一种效率陷阱，这种陷阱导致管理者意识不到甚至不去寻求重新定义工作的潜在可能性。

要理解这一问题的规模和范围，公司高管们需要接受这样的事实：他们正处在从规模化效率向未来规模化学习状态的转变当口。前者是稳态商业环境，需重点关注最优化和可预测性，而后者是条件和需求快速变化的环境，需重点关注学习和适应能力。

在这种转变过程中，员工成为了价值创造的关键。尽管这听起来像是老生常谈，但从大多数公司并没有采取新的态度来对待当前和未来的工作与员工。很多公司依然将员工视为可管理、可控制和可机械化使用的资源。

为了克服“短期成本优化、泰勒主义和过度强调自动化”这些阻碍，领导者首先必须提出令人信服的长期发展愿景。这种愿景应该对一系列可释放员工能力、使工作得以再定义的短期举措起指导作用，这些举措包括：

1. 放远眼光，感知市场的未满足需求、最具价值的影响类型以及最有意义的衡量指标。

放远眼光不仅有助于澄清为什么当下的工作任务无法满足需求，还能够指导管理者和一线员工把日常精力集中投入到正确的地方。

放远眼光对企业领导提出了两大挑战。第一个挑战是要设定一个明确的方向，清晰地指明公司将去往何处，以及将采取怎样的方式来创造增长和价值。

第二个挑战是要为那些关注价值和增长的员工提供支持和奖励，奖励的缘由包括解决了新问题和掌握了相关的新技能。

2. 重新设计工作，以释放工作再定义后的能力。

运用自动化或其他技术以及劳动力替代方案来执行原本机械式的工作，使他们有更多的时间来更好地了解和处理客户需求。

在那些工作再定义有望快速取得显著效果的业务单元——例如，当前一直存在某种业务痛点的单元——推行工作再设计和自动化。

向员工承诺并告知他们，他们还会待在原岗位，而且会在长期愿景的实现上发挥作用。

与其再培训员工去应付其他日常任务，倒不如将他们分成工作组，让其参与解决工作自动化和再设计问题的活动，从而为工作再定义做好准备。

3. 针对组织目标领域重新定义工作。

我们可以先聚焦少数几个已形成一定能力且有可能产生重要影响的工作小组，营造出足够的动力、争取充分的支持和建设强大的组织能力，从而对工作进行更广泛地重新定义。

我们的目标是迅速行动，为突破现状和重新聚焦价值创造打下基础，包括为一线员工设定新的预期，帮助一线主管适应在工作小组中承担的教练和指导的新角色。

要做到这一点，领导者必须保证关键影响领域的透明度，一线管理者必须将相关指示转化为针对工作小组的有效指导和激励。尔后，这些工作小组就可以采取行动，开发能够帮助他们更有效应对此项工作的新实践。

协调这三大举措需要极强的领导力。在一个复杂且快速变化的商业环境中，管理者和员工需要的不仅是详细的文本和指令，还需要一种明确的方向以及探索新方向的工具和预期。

可能最重要的一点是，领导者必须确保这些举措能够让员工具有持续学习和适应的能力及积极性。

在前面地方银行的案例中，领导层想通过高度个性化的贴心产品来留住客户。这些产品能够随着客户共同进化，于是他们便将这种以客户为中心的愿景传达开来。

虽然推出了技术上的新举措，但是这些领导者明确提出，工作再设计的本意并不在于减少员工数，而是为了减轻工作量，让员工能够将注意力更多地放在服务个人客户上。

随后，管理部门通过让员工参与决定如何更好地运用新工具服务客户或提供相关支持，使得他们过渡到重新定义的工作上来。

每项举措都必须回溯至它要服务的具体内容，即为员工的新价值创造活动提供空间和赋能。这一点才是领导者需要义无反顾去全神贯注的东西，而不是什么降低成本。

领导者还要向所有管理人员和其他领导者重申公司的发展方向以及他们的服务内容，避免每个工作小组只盯着自己眼前的狭隘目标，而忽略了更广大的目标。

他们必须用上一切可以获得的管理资源和投资，从各自为政的职能部门里抽调、汇总、整合资源，形成合力——向着公司更宏伟的目标迈进。

领导者需要发问：“既然技术解放了我们，让我们可以去做不同的工作，那么要从工作中创造价值，我们需要怎样的心态、工具和能力？组织又需要做出何种形式的投资来提供支持？”

这就关系到对员工培养和工作环境建设的投资，鼓励和要求一线员工运用他们的能力来寻找新的价值来源。

最重要的投资并非是培训或技能重塑，而是对机遇的投资。为了掌握如何对客户、企业或社群产生意义深远的影响，公司必须为各级员工创造机遇，提高他们的能力、技能和积极性。

在那些对于特定硬技能有真正需求的地方，相同的能力和积极性将会帮助员工在恰当的时候以恰当的方式找到他们需要的培训，同时也会帮助他们调整自己的新旧技能来应对当下面临的任何挑战。

技能培训形式多样，这方面的投资主要是确保一线员工能够享有各种高质量的选择，既满足他们当下的需求，也帮助他们为未来将承担的角色做好准备。

我们的研究表明，最高效的公司通常会将学习放在第一位，在资源和激励上投资，并接受不同层级的风险或风险预测。它们将管理时间投资在指导、设定期望和提供支持上，以帮助领导者和各部门管理人员辅导自己的团队。

从创造的价值来看，这些投资往往会产生快速、有形的回报，这是因为它们把重点放在了树立信誉的微小举措上，当组织还在探索需要做些什么来推广新举措时，就取得了最大效果。“小举动，速见效”是明确聚焦重要指标的一大好处。

未来工作需要重新关注成本与价值的整合，以及工作的再设计和再定义。员工、客户、管理者、股东和社会都在寻找那些能够认同并推动成本、价值、影响和意义这些目标合而为一的商业领袖。

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