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工厂运营管理是做什么的(解读工厂运营管理的本质是什么)
2022-07-26 10:22:55

一、前言

什么是工厂的本质?什么是工厂管理的本质,是工厂管理的首要问题,如何这个问题界定不科学、不清晰那么管理有效性受到质疑,可能会有以下错误,加大地浪费了管理资源。

该做的没有做,或者做的不到位

不该做的做了很多,而且乐此不疲地在做。

二、工厂的本质

工厂运营管理,可以基于以下事实:

第一,工厂是一个物料流动的过程

工厂的本质是物料的流动,是依据可的订单需求,从供应商处购置原材料和零部件,经过工厂车间的加工和组装成品,销售给客户的过程。无论我们做了那些作业和工作,其目标是一个,将物料快速购入、快速完成、快速销售给客户,而且在一个时间内,这个物料流动是守恒的:出运=库存+购入

第二,工厂的物料流动,必须遵循:BOM和工艺路线

一家正常的工厂,一般其组织结构分为工厂、车间和班组三个层级,工厂管理订单、车间管理工单、班组负责工序。因为一家工厂需要涉及到众多不同的工艺,而且其特征差异很大:(1)实木家具一般有备料、白坯加工、油漆和包装四个基本工艺,其特征差异极大。(2)机械零部件加工一般有下料、热锻和冷端、机加、表面处理、包装等。(3)实例三:织印一体企业的整经、纬编、经编、印染、定型等工艺差异性更加大。因为工艺差异性巨大,所以往往需要在不同工艺之间,设置半成品库存作为缓冲,以弥补工艺差的波动。

工厂这种成品、半成品、原材料之间的物料的相互关系和用料的逻辑关系,就是BOM结构,与此相对应的可以构成一个完整的物料清单,就是BOM。

原材料经过车间的工序加工,逐步成为一个半成品,这个就是工艺路线(注:工艺路线与加工路线不同,一个产品一般会指定一个工艺路线,最多会有少量的替代路线(2-3),但是其加工路线会非常多,而且往往是与加工负荷、排程手段和方式相关:APS排程时,往往会选择最佳加工路线(交期保障、生产效率最高),而手工排程时,往往会依据调度员的熟悉程度、个人偏好执行(比如,这个工序那个作业员关系好,就排给他等等))。

第三,工厂的物料流动,受到流动性的制约

工厂的物料流动不是无序和随意的,而是有序的,经过组织的。工厂的产成品的产出,会受到两个因素的影响:

其一,是瓶颈产出率的影响

世界上不存在完全平衡产能的工厂,哪怕这家工厂的是完全按照平衡的产来设计,其原因是因为客户需求的随机性、订单需求也是变化的,同时工厂还会受到人、机、料、法、环的影响,致使工厂完全处于一个变动的环境中。但是,在变动的环境中,一定会有一个瓶颈产能在制约产出,这个就是工厂的产出。

其二,瓶颈产出率受到瓶颈管理水平的影响

假设两个的硬件水平、客户群、订单相似性均比较高,瓶颈所处的位置和瓶颈产能也相似,其产出率会一样吗?

其实不然,瓶颈的产出率还会受到工厂流动性管理的影响:买的对不对(品种、数量和时间)?投料的时间准不准(优先顺序、时间、品种、数量)?库存缓冲设计是否合理(位置、方式、大小等)?,是一个工厂管理水平的直接体现。

第四、物料流动受到变动性的影响

工厂的管理对象是人、机、料、法、环五个,而且是相互耦合的五个因素,精益生产中的TQM、TPM、5S、全员培训、安灯等等都是面向变动性所做的改善,六西格玛的DMAIC(定义、测量、分析、改善、控制)等流程、TS14949中的过程控制等等均是为了解决变动性问题,减少变异,确保工厂生产的顺畅。但是,解决变动性问题的目的,是为了确保流动性。

第五、物料流动由信息(单据)驱动

熟悉ERP的朋友懂知道,ERP系统有单据和报表构成,如果把ERP中的中间单据剔除不算,其核心单据如下:

1)BOM(物料清单)、2)销售订单、3)销售出库单、4)采购订单、5)外购入库单、6)委外订单、7)委外出库单、8)委外入库单、9)生产任务单、10)材料领用单、11)产品入库单

所有的车间作业,都必须要依据这11张单据的来作业,管理规范的工厂一般做到:见单买料、见单出库、见单入库。这个就是单据在先、实物在后,其实就是信息流驱动物流。

三、工厂运营管理本质

理清了工厂的本质:物料的流动、响应性、流动性、变动性、信息驱动的本质,那么工厂运营管理的本质不难发现:

1、【流动性管理】是工厂运营管理的本质

既然工厂是把供应商的物料,经过加工、组装和包装,销售到客户的过程,其本质就是物料的流动,那么物料的流动性管理是重中之重的要务。

物料流动需要遵循BOM、工艺路线(相依性)的客观规则,可以通过科学的产品用料、结构、工艺优化、物流布局来实现,这个是流动性的基础之一。

物料流动受到人员变动、技能变化、设备故障、来料和作业不良等的影响,所以实现稳定员工队伍和实现全员培训(多能工等)、实施TPM、建立TQM管理体系来实现,这个是流动性的基础之二。

上述两个是为了实现更好的产品流动。

2、【BOM、库存、工艺工时】等的管理是流动性管理的基础

其一,基础数据

物料流动有信息(单据)驱动,所以必须要对基础数据和单据进行有效管理,奠定管理的基础。

一家工厂的基础数据,一般就是BOM、工艺工时、库存三个:

1)BOM

BOM是产品的最最基础的数据,否则买多少了、投几个自制件都不清晰,流动性自然不好。

2)工艺路线

所有的产品都必须要经过加工、组装和包装完成,没有科学和合理的工艺路线,显然不可能有好的流动性。所有的产品必须经过工人的作业才可以完成,一个工序、一个产品需要消耗多少的工时都不清晰,意味着订单负荷是一笔糊涂账,自然也不可能会有好的流动性。

3)库存

原材料、半成品、产成品因为工艺特征的不同,一定会有库存,而库存的准确性成为了一个关键因素。库存是否准确的影响因素有两个:其一会影响采购(或多买、或少买),多买仅仅影响成本而少买则对产品交期的影响会超级大(重新购买需要足够长的时间)。其二会影响工厂物料齐套。在组装的工厂场景中,齐套性控制是非常重要的环节,如果库存不准(实物比账多、实物比账少),实物比账多不影响齐套,但是实物比账少,则不齐套就麻烦大(预备料是减少缺料的一个方法)。

其二、单据管理

在基础数据管理的基础上,必须抓好单据管理,确定以下几个环节:

1)录入和变更控制

首先是要制定专人录入单据,人员的稳定是确保录入单据准确的前提。其次,是录入的单据必须是确认的单据,未确认的单据不需要录入到系统中。其三是单据需要变更时,必须经过审批的,不能随意变更。

2)开单(单据被下级单据占用)

录入单据的目的是为了被使用,比如销售订单经过MRP后,转换成标准的采购订单、委外订单和生产任务单。单据不被使用,也就没有录入。

使用的单据,需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三种不同的方式:

第一,“立即使用”

销售订单、采购订单、委外订单属于“立即使用”的单据:

即在销售订单录入ERP系统后,需要立即进行MRP运算(建议一个销售订单,进行一次MRP运算),并应该在尽量短的时间内将采购订单、委外订单下达至供应商处,让供应商有足够的响应时间进行备料、产能准备。

第二,“最晚使用”

BOM、生产任务单两个单据,属于“最晚使用”的状态:

因为变动性原因,只有将所有的状态确认后,我们再进行BOM、生产任务单和销售出库单的使用。越晚使用,需要用的时候才用,则把使用后的确定度提高到了最高,这个是一个好的习惯。

第三,“最晚使用”+“立即使用”

外购入库单、委外出库单、委外入库单、材料出库单、产品入库单、销售出库单六张单据,与即时库存相关,需要实现“最晚使用”+“立即使用”的状态:

“最晚使用”,是实物如果不转移,则不要开单,尤其不要预先制单,否则就是麻烦。尤其是跑净需求的时候,更加要关注此问题。

“立即使用”,必须开单的时候,则必须要讲这些单据尽快关闭(审核),否则会造成库存账与实物的不一致。

3、【控制投料】是流动性管理的方法

有了基础数据、单据管理的基础,可以实现物料流动的有序性。

无论是加工类企业、组装类企业,物料的同步性流动是关键环节:同步购买、同步到达、同步投料、同步组装和包装等等,有实现同步性,需要做好以下几个环节:

其一,确定基于销售订单交货日的优先顺序

无论是外购件、自制件、委外件均需要以客户订单的交货日为同步点实现物料同步,确保按照一个节奏执行。

其二,齐套控制

不仅订单物料需要齐套,还需要对设备、模具、工装、员工和员工技能、图纸等技术资料等相关环节进行准备,确保投料各种物料、各种相关条件的齐套。

其三,常量在制品

在一个工厂、车间、班组或机台各个环节,必须要保持一个的在制品量,不可以太多,也不可以太少,只有能保持合理的流动才好。太少了,可能产出率会受到影响,太多了不仅拉长生产周期,更是各种异常的主要原因之一,更加会造成生产效率不高。合理保持一个在制品的量,可以确保在合理时间内完成一定的生产量,保证交期的准确。

其四,尽量小的转移批量

需要明确指出的是,订单批量、加工批量、转移批量是不同的概念,数量上更是不一样的,只有在一种最最极端的场景下,三个批量才一直:订单批量=加工批量=转移批量=1,这样的场景在实际中并不存在,所以我们需要依据业务场景、产品、工艺特征、工艺布局、管理要求、效率控制等因素,在订单批量的基础上,做个优化和权衡(APS可以有各种不同的设置,可以实现准交率、生产效率之间的平衡),依据实际情况,尽量减少转移批量,缩短生产周期。

其五,监控关键产能资源

工厂生产过程一定会有一个瓶颈资源,其生产负荷为最高。我们需要动态监控这个瓶颈资源的负荷状态,并依据关键产能资源(瓶颈)的负荷状态采用不同的管理动作:

要么,依据关键产能资源(瓶颈)的负荷状态,承诺客户交期。否则,肯定是延期(所有的物料流动必须遵循里特定律:WIP=TH*CT)。

要么,扩大关键产品资源(瓶颈)的产出率,可以采用增加加班时间、增加人手、瓶颈产能不休息等方式,挖掘产能。也可以采用委外,甚至是高价委外的方式,降低关键产能资源(瓶颈)负荷状态。

其六,持续改善

要根据生产运营的状态进行持续优化和改善,从供应链管理入手的物料可得性、设备人员入手的产能稳定性、来料和作业入手的质量稳定性等等,进行有效的改善和提高,提高生产的稳定和有序性,确保物料的高效流动。

持续改善最最简单的需要召开三个例会:

第一,日调度会

建议每日或隔日召开调度会议,确保在生产过程中的异常处理,保证生产过程按照设定的日计划执行。

第二,周质量例会

依据每周的供应商、来料、作业过程、入库、出运和客诉的质量状态,进行分析和改善控制,确保质量水平处于一个合理值。

第三,周工作例会

一年365天、4个季度、12个月、52周,一周一次例会,相当于是每周对工作进行了一次检查和控制,在战术层面是十分必要的关键的。生产过程的控制是日常和细微的,只有尽心尽力的控制,才可以达成好的绩效。

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