什么是定位？

这就是定位。

定位，就是做减法。

定位，就是抓关键的少数。

定位，就是乔布斯的极简主义。

根据企业所处的不同发展阶段，我们今天来给出一个非常实战的三阶段定位底层逻辑。

哪三阶段呢？从0到1、从1到10、从10到100，我们简单粗暴地把企业分成三大阶段。

当企业刚刚起步，还非常弱小，甚至生死问题还没有得到根本性解决。此时，我们重点抓三个定位：战略定位、产品定位、品牌定位。

首先，我们来看看战略定位。

2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，尽管企业还非常小，但是生死问题困扰不大时，战略定位的内涵就是：不断地找到远离竞争的商业机会。

3、对于大格局企业家，尽管企业刚刚创立，战略定位就是解决某个社会性或行业性难题。这种高屋建瓴、居高临下的认知优势，是普通创业者无法体会的。

其次，我们来看看产品定位。

1、当企业比较小还没有解决生死问题时，产品定位主要围绕着产品三要素展开。

产品三要素：

目标客户（客户拆解）；

特定需求（需求拆解）；

解决方案（方案拆解）。

不管战略大与小，最终都要落地到一个产品上。从技术上讲，产品定位也分为两个阶段：一是从0到0.1，重点是产品策划，找准PMF；二是从0.1到1，重点是产品落地，找准MVP。

甚至有人会说，创业公司有两种，一种是找到PMF的，另一种是没找到PMF的。可见，找到PMF的重要性和优先级。

什么是PMF？产品市场匹配（Product Market Fit）。

什么MVP？最小可行性产品（Minimum Viable Product）。

关于PMF和MVP的内容非常多，我们在这里就不展开了。

2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，产品定位的内涵就是：差异化的升级某类客户需求的解决方案。

3、对于大格局企业家，产品定位就是基于行业格局重构下的产品创新。往往门槛非常高，抓住了潜在客户的隐性需求。

1、当企业比较小还没有解决生死问题时，品牌定位主要围绕着品牌三问展开。

品牌三问：

当客户联想到我们品牌时，会联想到哪些关键词？

当客户联想到哪些关键词，会联想到我们的品牌？

这些关键词，有没有促进客户决策和形成高溢价？

为什么初创公司要抓品牌三问呢？这个是与互联网对各行各业的渗透是密切相关的。互联网的流量，是关键词引来的，这个是品效合一的。

2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，品牌定位的内涵就是：跳出产品功能消费，给出情感类的客户价值，连接到特定客户圈层。

3、对于大格局企业家，品牌定位就是引领创新、品牌调性和创始人IP等价值观层面、哲学层面的价值创造与价值输出。

当企业产品逻辑已经跑通，商业逻辑形成闭环，交付能力开始稳定，此时，企业就进入了从1到10的规模化发展阶段。此时，我们重点抓三个定位：销售定位、营销定位、心智定位。

商业的本质是交易。

这3个定位，分别对应交易三过程：近场过程、中场过程、远场过程。

所谓近场过程，是指在商家主场的销售场景（线上线下门店）内，所发生的交易过程。

中场过程，是指把潜在客户拉进销售场景，从而实现拉新和复购的物理过程。

远场过程，是指客户心智中启动决策的相关心理过程。

其次，我们来看营销定位。

在营销场景中，卖货并不是主要目的。因为此时，商家所面对的往往是弱关系客户，是很多陌生人。他们中的很多人对品牌不认识，不知道是干什么的？对整个行业认知也可能是非常浅。

因此，营销定位的核心，并不是转化，而是流量，具体就是指拉新、复购的运营式营销。

最后，我们来看看心智定位。

心智定位，是面向强关系客户的，忠诚度高的，非常认可商家品牌的。

此时，心智定位的核心，是设计决策路径，连接精神价值。比如：Nike倡导Just Do it。这句广告语显然是讲给强关系听的，说的是一种精神，与产品的功能与卖点没有任何结合度。

这里，我们需要解释一个问题：为什么从1到10，和从0到1，我们定位的侧重点会有这么大的区别？难道从1-10。我们就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了么？

显然不是的。不是说我们从1到10，就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了。而是说，这些已经是基础工作了，这3个定位，我们在从1到10时，也是需要不断地迭代与调整的。但是相比规模化发展，我们的关注点更要突出在销售定位、营销定位、心智定位上，这样，就有可能形成一个超常规的高速发展期。

当企业顺利地度过了高速发展期之后，就相当于从轻量级拳击比赛，升级成了重量级拳击比赛。遇到的竞争对手实力雄厚，在一个细分市场上捉对厮杀的局面经常发生，一不小心就满盘皆输。

此时，企业就进入了从10到100的组织能力大发展阶段。我们重点抓三个定位：需求定位、竞争定位、物种定位。

需求定位，就是不断地找到客户隐性需求，挖掘增量市场，引领行业创新，从而降低竞争难度。

竞争定位，就是在存量市场中，不断地创造比竞争对手更强的相对优势，从而在激烈竞争中建立滩头阵地和品牌壁垒。

物种定位，就是摆脱单一的产品市场竞争维度，升级到商业模式竞争和组织进化能力竞争，以打造商业生态为核心，实现降维竞争。

比如说天猫与京东，这两家在产品层面是同质化的。在商业物种层面是差异化的。天猫，是全球新品首发地，所以，它的营销平台属性更强；京东，是物流快，服务属性更强。这两家在需求定位、竞争定位、物种定位上，都有不同的战略路径与核心能力。

以上3个定位内容非常复杂，我们在这里就不展开了。

互联网公司与传统企业，在定位的认知上，是完全不同的。

传统企业（特别是消费品），非常在意渠道（规模化触点）和广告（规模化认知）。要最大化地发挥这两者的作用，往往需要一个深入人心、朗朗上口的传播符号，以及在某个时空里，进行地毯式轰炸，从而相对于竞争对手形成绝对优势。

互联网公司就不同了，他们擅长客户运营和内容运营，以及这种运营形成了独特的运营式营销。所以互联网公司是：大胆假设、小心求证、单点突破、快速迭代。

无论在公司组织边界、运营动作分解、业绩动线设计、客户决策路径、数据驱动决策等方面，互联网公司的定位，都是公里级的规划、厘米级的迭代。

这才会有把一个定位拆解成：战略定位、产品定位、品牌定位、销售定位、营销定位、心智定位、需求定位、竞争定位、物种定位等9个部分。每个部分自成模块，又相互关联；自我迭代，又体系成长。

定位，不是万能的。

但是，没有定位是万万不能的。

传统企业的定位方法，

在速度和数据上，被移动互联网落在身后。