作者：桂琳

来源：人人都是产品经理（woshipm）

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一、做互联网硬件，真的很苦

最开始的两年，基本上是一边绝望一边奋斗。

我们之前的认知方法、用户情况、产品设计原则都不一样，硬件和软件是完全不同的两个领域；但其实，很多方法论是可以通用的，还可能开阔我们的眼界。

在这个过程中，你会获得非常快的成长。

1. 角色更多，协同更复

我原本是纯互联网的产品经理，来到了小米之后，硬件团队里涉及的角色更多，协同的事情会更加复杂：

在百度、腾讯这些互联网公司，接触的角色是这些：老板、软件工程师、交互工程师、视觉设计师、测试还有客服。

可是在硬件团队里，涉及的角色就不一样了：硬件工程师、外观设计师、包材设计师，还有销售。

而销售的问题在于什么？

不同的地方对于不同的机型的需求是不一样的。

在这个情况下，用户需求是成指数级的，需要往上考虑的。

除了互联网公司里的软件服务外，我们还要考虑到软件和硬件的交互、体验的统一和协同、硬件性能、硬件软件和外观的协同。

2. 对手很强

对手强在哪里？

供应链、硬件选型

当我们进入这个市场的时候，大部分友商已经在这个市场里摸爬滚打了数十年，在研发、市场、渠道方面都很有经验，他们在硬件选型、整体性能上有很大优势。

同时他们的供应链又非常强，而供应链和硬件选型直接决定了硬件的成本。

在中国市场，价格是一个非常敏感的因素。

线上线下渠道

线上和线下渠道，决定的是销量。

他们在这三个最重要的地方，都有了比我们大于十年的优势；但在路由器市场上，这三点还不是最特殊的。

最特殊的是什么？

十多年前，友商就占领了整个路由器的市场。

3. 这是一个我们从未涉足的领域

路由器和手机不一样。

在手机市场，三星苹果这些很贵，相比之下我们可以把手机做得很便宜，不赚硬件的钱；但是路由器，再怎么不赚硬件的钱，和别人比还是没有价格优势。

所以这个苦，就苦在：

第一，我们要颠覆一个之前从来没有涉足过的市场。

第二，要打败无论是商业模式，还是资历，都和我们不在同一起跑线上的对手。

第三，在产品设计上，我们做的智能路由器，没有先例。

有个行话叫天下产品一般抄，但我们是没有先例可以抄，只能一步一步的去探索。

探索过程中，我们踩了不少的坑：

第一个坑

在没有先例的情况下，关于产品设计，一开始要考虑几个问题：

• 我们和友商的差异是什么

• 在用户需求上，我们能解决什么

路由器是一个没有屏幕的东西，大家都觉得：把路由器买回去之后，放在角落里，能让我上网就好了。

可是我希望听到更多的解决方法。

我们做一个硬件产品的时候，尤其是很新的产品时，我们要做的是满足需求，而不是创造需求。

在智能创新上，我们可以想出非常多点子——当时脑暴出来的创意有两三百个，但我们采纳的也就十来个。

一定要满足需求，而不是说我们去想，去创造需求。

第二个坑

在没有对标产品的情况下，我们的米粉文化就非常重要。

雷总要求我们要积极的去听取米粉的意见，可是我们没有对标产品，怎么办呢？

我们就考虑：这个用户需求值得做吗？我们是要去迎合这批米粉，还是去满足真正的需求？

这事很难判断。

如果有方法给我们去借鉴，让大家绕过一些坑的话，那就会少很多失败；但我们没有经验，只能不断去摸索。

第三个坑

在市场上，我们也踩了非常大的坑。

一开始，我们觉得友商的路由器设计得不好——手感很轻，外观也不好看，天线还张牙舞爪的。

我们就以为，在设计上一定可以被我们颠覆。

我们的第一代路由器，四年前发布的，里面每一个硬件都可以拿出来组装，我们用了双核的CPU，监控级别的硬盘；不仅是路由器，还可以是家庭的娱乐中心，用户数据可以存储在里面。

这款路由器刚出的时候，轰动市场，我们当时觉得——这票肯定成了。

网上预售的时候，我们一分钟卖出了第一批10万台——可是后面一批10万台，我们用了一年半。

另一款小路由器，比较袖珍，看上去挺可爱的。我们把它的体积做到了极限，而且它的信号和稳定性不逊色于大路由器。

然而，它的销量在市场上是倒数第二。

为什么这两款路由器都不太景气呢？

周鸿祎老师觉得：

“用户对路由器的需求其实很简单，就是希望路由器性能好，网络稳定可靠。”

也就是两个特点：稳定、快。

我们的第一个产品，是我们自己想出来的东西。

第二个产品，体积很小，只有两根天线。

我们在设计上创造了自己的特色，以为用户会买单；但是，这两款产品都和“稳定、快”背道而驰，用户从外观上、颜值上感知不到路由器有任何和网络相关的好技术，所以这个产品在外观上就已经败了，产品定义上也失败了。

为什么大家都是四天线，甚至还有八天线，而且还要把它做得很大很黑很酷——说明最开始我们看不上眼的东西，都有其存在的合理性。

所以，无论是什么市场，尤其是传统市场，我们都需要敬畏。

别人做的东西你看不上？但肯定有它存在的道理。

要搞清楚竞争对手的产品背后的逻辑。

4. 机海战术

当时友商有很多产品，每种产品都对应不同的需求。

我们想和友商贴身肉搏。做出了高端、旗舰、渠道专供和铺量的，这些类别下又有国内版、韩国版、台湾版、印度版和标准英文版。

这样的结果是：我们每一天都在疲于奔命。

第一年和第二年的时候，我们的精力放在了研发新机器上面，没有时间去顾及用户体验，也没有去改进原来的产品。

这是非常严重的失误。

当我们所有精力都放在机型的研发上，则在用户体验、产品性能的纵向挖掘上一定会有缺失——因为资源是有限的。

好在我们及时醒悟，我们总结出：

（1）老想着打败友商，盯着友商学，是没有优势的。

（2）硬件产品经理需要在自己原有的能力上做极大的延展，比如：

• 更强的需求框架设计能力，要懂得基于全局进行抽丝剥茧的落实。

• 更缜密的场景覆盖和思考。因为硬件可能出问题，软件可能出问题，如果硬件软件都出问题，就会有指数级别的问题发生，到时候需要处理的事情会涉及很多方面。

• 更强的多方沟通能力，确保各方理解高度统一。

（3）在市场打法上，要集中力量做市场最大的需求区间，用尽量少的机型去覆盖。机型之间尽量避免完全不同的选型，提升硬件和软件的研发复用率。研发的力量能够基于趋同的选型，不断优化软硬件来促成迭代。

（4）无论什么硬件，核心目标是解决一个非常垂直的需求。任何影响该目标的服务，都将分散团队精力、影响用户体验。

（5）打败对手，首先要成为对手。但是一定要清楚：和对手相比，自己的优势劣质是什么。我们千万不能成为别人。要全面研究对手的Top机型硬件的方案、利润空间、渠道分布等等。

（6）在智能硬件创新上，只需要搞清楚一件事：用户的核心需求。

（7）做智能硬件是慢工出细活，不能急，不能大而全，也不能多。

二、如何把产品发展起来

我们用互联网思维来做硬件，用超乎其他产品的软件体验来满足用户需求，同时我们的硬件综合净利率不超过5%，用极低的价格来获取用户，让用户对小米的产品有极高的依赖。

下面举两个例子：

我觉得市面上一定找不到比小米路由器内存和闪存更大的产品。

内存和闪存意味着什么？

flash就是闪存，它与家里连接设备的数量有关。现在家里人手一台手机是没问题的，但是有的家庭还会有电视、电脑，接下来还会有更多电器，像空气净化器、扫地机器人等等。当家里人一多的时候，设备的连接就容易不稳定。

关于内存，大家会有一个感触：路由器用个两三天就要重启一次，这因为内存不够。

所以，我们做了很大的内存和闪存。

天线，与信号覆盖相关。我们用的是市面上最好的天线解决方案——全向多振子。但我们的价格很实惠，和市面上更小内存但非最好解决方案的产品价格一致。

我们在这种感动人心、价格厚道的产品设计理念之下，把路由器做到了智能路由器市场第一，整个路由器市场的第二。

这是我们四年迭代的所有产品，最后这个，就是第一分钟卖了10万台，后面10万台卖了一年半的产品。除了这一款以外，其他都是有天线的。

那我们在硬件上做了什么创新？

举个例子：

用户买一台设备回家，只需通上电，在路由器上点一下，设备就能直接入网。

我们基于用户对于网络的诉求，做了比较全面的互联网智能服务。这些东西都不是最关键的，最关键的是这个产品的本身的特性对用户有吸引力：

• 路由器对于设备是一个完全辐射的效应；

• 我们在全国覆盖有网络点；

• 用户从接入互联网到上网，有着逻辑清晰的流程。

在这个事情上，我们找到了整个路由器的互联网业务的核心精髓，也是对产品对用户的核心价值：无论是路由器，还是其他智能硬件，未来一定是 AI + AOT + 边缘计算。

为什么这么说？

AI在两三年前，可能是一个很大的话题，但现在不是。

现在每一家公司都有非常落地的AI业务，就是边缘计算。

而用户的数据、习惯、设备、设备IOT都在呈指数级往上涨，不能再靠人工、产品去穷举用户的需求来做组合，一定需要AI的介入。

以前大家家里里只有一台电脑，或者一部手机。现在已经有很多设备了——我家里就有20台智能设备。

所谓AI加速，其实就是把用户的速度下沉到路由器上。

三、总结

核心价值观：做硬件应该用互联网思维，而且价格一定要厚道。我们要用价格来和真材实料来吸引用户，让每个人都能享受科技的乐趣。

感动人心，始终站在用户需求的一侧，坚持满足好最核心的需求。

精益求精，打磨细节体验，硬件上的细节体验比软件功能更加重要。

我们在获得大量用户的情况下，基于亿万的节点，要让AI来为我们满足用户需求。

以上为嘉宾分享内容。

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