群响 Club 聚集了 1000 多位电商、消费、流量、教育操盘手，在社群里，我们产生了诸多关于流量平台变化、关于获客打法、关于电商、教育、消费领域的典经典分享和讨论，我们称之为「群响 · 搏击」。

我们决定不定期推送少量「群响 · 搏击」，供社群外的大家参考、借鉴、阅读。

PS，搏击来自群响 Club 会员分享，群响不保证真实性，也不对效果负责，阅读口语化也是必然的，多多体谅么么哒！

Tips：文章中来自群响会员群讨论的A、B、C、D等为对话中的人称代号。

一、中老年流量的精细化运营

中老年流量变现更合理的方式是线上流量打曝光和聚合，再转为私域流量，线下做会员制和会员俱乐部，提供服务，增加粘性，促进转化。

樊登读书会旗下有一个针对中老年的项目，叫年轮学堂。

年轮学堂针对中老年用户爱分享、爱传播的特性，培养中老年明星讲师，让他们承担组长、院长、顾问团等相对高阶的义务职务，有意打造属于他们的“荣耀时刻”，还会对做了各种各样工作的学员给予隆重的颁奖和公布。

中老年也特别喜欢裂变，年轮学堂就让老年人每天分享一条内容，获取免费一天会员权限，如果成功介绍新会员，奖励更高。

年轮学院除了收取365元会员费的基础款引流产品外，还根据用户需求做更高端的课程、衍生品、主题旅游。

例如书法主题旅游，请一位专业书法老师，带学员去游览各种名胜古迹、专家作品，这满满的是发朋友圈的分享点啊。

——来自群响Club微信群讨论整理

二、樊登读书会的起盘历程

樊登第一年的时候，东西是卖不动的，靠产品硬打起来的。

樊登本来是给EMBA上课的，早期他去哪里讲课，就给学生卖卡，主要拿他们测试。

最早的产品形态还不是视频，是PPT，而且还邮件发送会员，但很多学生很忙，没时间看，学生的反馈是能不能录音，开车也能听。

后来就改成卖音频，也就是PPT+音频，调研后发现有七八成用户在听，产品就确定往这个方向走了。

第一年销售策略不好，后来是找了宝洁的人来帮忙搭建销售体系，最后逐渐变成今天的样子。

樊登目前的销售体系，是一个典型的三级分销体系。包括省级—市级—微企或个人。

会员是365元/年，里面有50%都是给到代理商的，樊登不管接下来具体怎么分，他只管到省一级的代理商，而且樊登的体系是全压货模式，也就是代理商付钱5折拿会员卡，你能卖多少都归你。

这里面代理商有些做得好，有些做得不好，需要时常更换代理商。

樊登的代理商是哪些人呢？原来就是做教育和知识付费的人；微商，其实会员卡这种虚拟产品，跟其他微商产品没有本质区别的，微商基本一听就懂；当地有些媒体或者用户资源的人。

樊登目前已经进入了全国2000多个小城市，课程除了樊登读书会之外，还有针对老人和小孩的课程。

目前续费率大概60%左右，他们现在对销售渠道的目标就是31个省，每个省20个地级市，每个地级市想要1000个个人代理。希望明年年底能到这个目标。大概是有62万人的样子。

樊登的问题在于代理商一次性的压货，所以价格体系容易乱掉。比如我拿了一堆卡回来，没有卖光，就会有代理商要低价出货。你现在在淘宝上还可以看到1块钱的卡在卖。而且这种压货的模式，对代理商来讲，也是有一定风险的。

特地去找广州的代理学习了一下，发现樊登能起来主要还是内容牛逼。这个其他也很难复制。其他他们实体卡比较少，现在也主要靠社交裂变了。

一个超强 IP 打造了超级好的内容，一个好的渠道操盘团队驱动增长，让一个单一 IP 驱动的公司做到了小几十亿的资产盘子。

我们接触企业越多越觉得在早期，IP和商业的底层逻辑是否那么完善都不重要，因为在跑的过程中公司经营核心会不断变化，再不足的底层后期也有改善的空间。而大部分的能力，大部分的机制是可以复制的。

反倒在经营者，企业的核心能力是能不能找到核心的人，能不能给核心的人描述足够的愿景驱动他去行动。

这里面需要创始人对愿景足够的相信，对别人全面信任足够敢承接。

我见过很多很多企业家是不敢担负别人信任的，不敢给别人承诺未来的。担负别人的信任需要责任，为什么他们不愿意担负，是因为做不到因为相信，所以看见。

这就是考验创始人大心脏的时候，坦诚跟透明，实在跟诚恳，对企业经营不一定是褒义的。

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三、尾货核心是周转率而非GMV

传服装尾货分销生意有三类。

第一，分销商模式

-传统尾货大分销商能控制几千个线下店，做大的可以不用流动资金进货，上游货源仅一天下游就分销完了。大部分分销商都是散户，一般都能力有限，对接几个品牌工厂，几百到几千个店。

第二，合作模式

-强势品牌库存大部分都是工厂的。例如海澜之家一点不承担库存，尾货全部压给工厂的;奥康皮鞋的代工厂做ODM OEM，然后奥康看要不要下单。

利丰这类供应链公司合作的品牌库存在旗下的分销公司，例如阿迪、NIKE。中小品牌自己控制库存，和品牌直接合作要交押金。

第三，进货折扣模式

-服装分时尚款和基本款，时尚款中也分类，例如连衣裙很难标准化，羽绒服可以标准化。

-基本款标准化高的服装尾货少，折扣不高;时尚款非标尾货特别多，去年的时装尾货可以打一折。

无论哪一种模式，生意的核心都不在 GMV，而在于周转率。

为什么核心在于周转？微信内尾货的创业机会很多。服装优先，因为库存严重；其次是FMCG，因为有保质期；第三是家具家居，太非标，库存也很严重。

你有1000万，一年周转30次，相当于有3亿。你有一亿，一年周转两次，相当于有2亿。这还不考虑周转块带来的其他优势，包括库存压力少等等。同样的事，周转快通常来说一定意味着GMV高。

分享一个小秘密，流量快速增长的时候，某服装品牌一直注重的是周转，如果预测一件产品的季度销量是三万件，也会分成十次下单，极大的增加了资金利用效率并且进一步降低了库存风险。

但大盘横盘了以后，就开始注重单坑的坑产了，尽量有效利用每一个流量，加大了单款的备货，这其实是个不够好的选择。

霓虹国有句名言，库存是万恶之源。库存不是钱，一旦滞销就要做折旧处理。尾货就要甩。TOYOTA最出名的就是0库存生产体系

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四、几个小程序DAU和交易笔数的八卦

看到几个小程序数据，惊讶惊讶，不确定准确，大家看看就好。

1. 拼多多 2600 万日活，日新增 40-100 万，日交易笔数在小程序上 200 万单；

2. 享物说 30-50 万日活，日新增 5 万左右，日交易笔数 1200 单；

3. 喜茶，20 万日活，3 万日新增，7 万笔日订单（还是很可怕……）

4. 京东购物，600-1000 万日活，50 万日新增，日交易笔数 40 万；

5. 小年糕 2700 万日活，日新增 90 万，没有交易

微信上 3-4 亿的下沉人群是谁？他们的商业价值被谁满足着？积聚这群人的流量主在哪里？

我的爸爸妈妈在最近 2 年才慢慢学会的网购和电子支付，至今淘宝仍然不是他们的主流购物方式，我的大姑父在微信大量消费类似小年糕的相册和抗战回忆视频。

他们需要内容，他们需要视频内容、游戏内容、付费内容、电子商务。所以说我一直在想，有没有一家可以把这群人的 C 端产品做起来呢？

目前好像在微信生态攒流量早已过了赛点，App 端，糖豆广场舞走在广场舞的前面，不到 100 万的日活，3 亿美金的估值 Close。

小年糕是这个领域的内容流量之王，小年糕和小板凳目前还在做内容和流量，并没有做任何的商业化尝试，感觉更接近微信的产品价值观。

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