今天的对话者是原美团联合创始人，现松鼠拼拼创始人杨俊。杨俊经历过千团大战，还对打车行业做过深度研究，2018年8月开始ALL-in社区拼团。短短几个月的时间，杨俊就带领松鼠拼拼后来居上，跻身行业的第一阵营。

他如何认识社区拼团？这个赛道正在发生什么？为赶超对手，他又在做出怎样的战略部署？

这些问题是我们约杨俊聊的背后原因。对话原本是50多个问题，由于篇幅实在过长，我们删减到35个问题，近8000字。希望大家多点耐心读完。

如下，Enjoy:

松鼠拼拼创始人 杨俊

见实：社区拼团这个行业为什么还没出现疯狂补贴、打价格战的现象？

杨俊：目前我们没做任何补贴，所有商品都是有毛利的。整个行业只是有些区域在竞争，目前还没出现大范围打价格战的迹象，但今年一定会出现。

现在还没有打价格战的原因，我心里是很清楚，是因为很多团队融的钱还没到账，事实上我们现在是账上钱最多的一家公司。所以，我们也没有必要主动吆喝说去打价格战。

社区拼团是一个低毛利的行业，所以必须长期控制好经营费用。你看我们的总部办公地，虽然坐落在北京二环里，又临近地铁，但租金很便宜。如果我们公司在望京、国贸租豪华办公室，肯定活不了多久。因为行业的成本结构根本不能支撑那么贵的办公室。

见实：您认为今年这个行业会出现怎样的局面？

杨俊：我认为社区拼团今年会发生很大的格局变化。还不是整个行业死一批的问题，是第一梯队要死一批的问题。

到今年年底，社区拼团的行业绝对不会有现在这么多玩家，只能剩两三家。

见实：您提到今年年底，第一梯队的平台会死一拨，从您的分析来看，是因为哪些方面的原因导致了这种情况？

杨俊：有几个原因，第一个是早中期资本市场的聚集产生的马太效应，因为业务早期需要大量钱，融不到钱的团队，就没有本钱去多地复制和扩张。互联网时代再加上资本市场的特点，导致的就是这样一个已经一再证明过了的历史事实，无论是团购大战、外卖大战还是打车大战都是如此。

所以为什么我说春节后没有融到两千万美金的团队，肯定不是第一梯队，剩下的只能苟延残喘，慢慢当炮灰**掉。现在融了几千万人民币，几百万人民币的团队，只能玩几天，很快会**掉，做不成时间的朋友。

供应链解决的是效率和成本问题，所以大团队天然对小团队有碾压性的优势。沃尔玛为什么长这么大？沃尔玛就是利用其在供应链上的规模效应，慢慢地把美国那些小玩家吃掉。

再加上互联网时代，大量拥有产品研发信息化系统能力和运输的团队，他们足够努力又足够聪明，很快就能实现SOP（SOP，标准作业程序）的复制。大公司多开一两个区，或者一两个城市，不是什么负担。因为边际成本很低。过去的团购、外卖、打车都是这么干的。大规模的公司已经有赚钱能力，它还补贴去打，团购就这样。

见实：社区拼团起源于长沙，但那几家公司只是在长沙做起来，走不到上海、北京。松鼠拼拼为什么一开始就打全国路线，是因为哪些资源优势，不能说是因为钱多吧?

杨俊：能做跨区域，我认为确实需要前提条件：

第一，资本的支持。钱的多少决定要去多少个地方；

第二，组织能力。首先有管理上万人的能力，但上万人又分布在很多城市，很多区域，又必须按照相对统一标准的步伐做事情，不然业务肯定做不好；

第三，很多人还没有意识到这是一个全国性的大机会；

这三点，我相信也是现在很多团队不做区域复制的原因。

见实：当初为什么决定用近150人的产品研发团队，是过去遇到了一些坑才决定这样做吗？

杨俊：松鼠拼拼总部有五百多人，确实产品研发团队就有150人以上。这个行业比拼的是规模和速度，可能一个月的时间就能相差很多。所以在去年11月，我们就开始重点引进研发人才强化系统建设，在12月底就搭好了班底。事实上每年元旦过后到春节前夕都是招工难的季节，我们选择在招聘寒冬来临之前把组建团队搞完，对我们而言是得到了一个有巨大威力的武器，抓住了一个战略性的机会。

我们产品研发团队近150人干5个月，相比同行团队20个人干5个月，松鼠拼拼比同行拥有了最少5个月的优势。而且这五个月，我们对于对手是碾压式的优势，他们很难逆转。我们本身做社区拼团就晚一些，必须抓住弯道超车的机会，要不然我们凭什么能赶超。

其实我们一直在做战略规划，看起来早期成本高一点，但能不能更早更快把事情干起来是关键，因为这件事情迟早是要干的。

见实：过去这几个月，你们做了什么重要的事情吗？

杨俊：松鼠拼拼过去两个月做了最重要的两件事情：第一，信息化系统建设；第二，组织升级，做了很大组织结构的调整。引进了很多优秀的专业的高端人才，比如前美团市场副总裁、前阿里菜鸟体系物流的副总裁，前永辉、华润的高管等，今年都加入了松鼠拼拼。

我们非常重视技术上和产品上的积累，因为业务量大了以后，靠群接龙撑不住，靠Excel，靠纸笔更是不管用。所以，从春节前开始准备，跨过春节到现在，我们做了很重要的信息化系统建设。这个业务很复杂，主体是两套系统：一个是用户端，看团长的运营情况；第二个是供应端，包括采购、物流的效益系统。这两个系统都需要大量的产品研发人员。

见实：这套信息化系统建设要解决的问题是什么？

杨俊：为什么要做信息化系统建设？首先这是行业大多数团队都会遇到的问题“货在哪都不知道”。这套系统确保“货”在物理地址上可追踪，从采购环节，到进仓库，再到出库，再到司机车上，再到团长手上，到用户提走。社区拼团的行业本该就像快递系统一样，有详实的记录可查看可追踪。

我个人敢保证社区拼团行业发展到现在，大多数运作团队并没有实现信息可视化跟踪。这件事很恐怖，随着订单量越做越多，货越来越多，用户也不知道在哪儿等货。“我所知道的，行业现在依然存在类似群接龙的工具在搞这件事儿，肯定搞不上去。因为我们自己经历过，太清楚了。当业务规模起来之后，货在哪儿不知道，钱在哪儿不知道，真的要命。”

跟业务模式很深也有关系，松鼠拼拼的本质也是电商平台，是交易就会涉及整个现金流的流转。

所以这套系统的作用在于确保包裹的每一个环节是透明的；每一个商品上的现金端，比如进价、售价、毛利，还有这笔钱的账期都可通过系统所见，以及跟财务系统完全绑定，因为用户下订单后的商品，最后都要反馈给采购方，所以同财务系统的绑定也很重要。如果钱的账期不能被跟踪，钱就会出问题。

见实：履单这一块，信息化系统建设也很重要吗？

杨俊：履单的载体都是系统，举个最简单的例子，消费者下了订单，订单要流转到采购人员那里，让他去采货；采完之后，要按照系统规定的时间，把货入库，入库也需要一个系统；如果没有系统，就无法跟踪进程。再举几个例子：

商品实时端的记录：生鲜都有保鲜保质期，如果不记录信息，根本没办法搞。

出库记录：出完库也要记录，出了库到司机手里也要记录。这个行业应该没有人说“司机都是自己的员工”吧，大批量都是和第三方合作，比如云鸟、驹马、货拉拉等企业合作，这都是外部员工。第三方都是一单一单结算，如果不把信息系统锁死，把一车货拉回家，我们都不知道，更无法定责。

团长端记录：不可能让团长每天用Excel表做记录，不可能的。如果同行还可以持续用Excel表格处理，只能说明他们的业务规模太小了，没有遇到过这种痛苦。

见实：构建信息化系统，松鼠拼拼是到了什么临界点，才发现这个事情需要信息化系统做全面支撑的吗？

杨俊：不是遇到了临界点，而是为了迎接这个临界点，我们提前做了规划。前面也有提到，这是历史真实，十一月底，十二月初我们技术人员就有一百五十人，春节期间不好招人，但春节后很快近两百人。和我个人经验有关，经历过团购干过外卖，深度研究过打车，知道业务的特点，如果没有信息化系统支撑，以及相应的人才支撑，是支撑不住的，更上不去。只有开始先做储备，到了临界点才可以继续高增长运行。

见实：没有这套系统之前的成本是多少，有了这套系统之后成本能降低多少？

杨俊：我们没有这套系统之前，就是用纸、笔，用Excel，用邮件，就是这么土的方式。说实话，春节前都是这么用的，但我们用了两个月之后，开发完信息化系统建设，逐渐就抛弃了纸和笔。

见实：就信息化系统建设来说，考验你们的地方在哪里？

杨俊：组建团队相当的难。产品研发团队近150人，在几个月内完成组建，这不是一般人能干得到的。行业里没有哪个公司会这样干，也没有公司能干得到。

见实：哪些小区做的好，有什么特征？做的好的小区订单量有多少？

杨俊：虽然我们做了很多小区，但没有统一的特征，为什么？本质上小区有没有做好，其实和小区经营人（团长）的能力有一定关系。

由于这个行业的特点，我其实希望大家不要把关注点放在社区拼团上。松鼠拼拼干的事情，本质上解决的是老百姓非常真实的消费需求。想想看，哪个社区的家庭消费者都有买蔬菜，水果，鸡鱼肉蛋，买牙膏，买香皂等等生活日常消费品的需求，实实在在的需求摆在那，非常坚实非常真实的刚需。无非是做的好不好的问题，并不存在什么好坏小区。

见实：小区做的好不好跟团长经营能力有很大关系，我们怎么样找到更多适合的团长？

杨俊：这个问题这样看，“我们内部其实并没有把团长当成很特殊的群体，当我们把团长也当作是自己员工的时候，就回到更宽泛的问题是“能不能找个好员工”。把重点放在找上面。

就像公司招员工一样，哪个公司能确保说“每一位都是好员工”，但本质是，就算招到一般的员工，我们也会把他培养出来。现在找团长是线下BD拓展加线上推荐，两者结合的方式。

见实：您前面提到一个说法是，不要把关注点放在社区拼团上来理解你们做的事情，怎么说呢？

杨俊：跟我们公司愿景一样，成为中国家庭最信赖的生活消费平台。社区拼团，看起来很Low，很土，但本质上是在满足家庭日常生活消费的需求。所以这是大画面了，不只是拼团。

现在满足家庭日常生活消费有很多方式，到店，到家，社区拼团等方式，只是各自沿着自己的赛道跑，但本质上这条马路的终点就是家庭日常生活消费的大市场。

见实：目前用户覆盖情况怎么样？

杨俊：松鼠拼拼现在用户是400多万。主要的省会城市都有所覆盖，目前比较平均。

见实：您说赶超了其他平台，体现在哪些方面呢？

杨俊：目前肯定是赶超的。资本层面我们赶超，团队方面我们赶超，信息化系统建设我们赶超。你们可以走访更多团队了解一下，绝对没团队能比上我们的。

见实：如何核算盈利？松鼠拼拼现在盈利吗？

杨俊：盈利我们目前是指在城市的纬度。不算总部成本，算上总部成本目前还没法盈利，总部成本中产品研发一个月就一千万，无法盈利，但没有办法，这是基础设施建设，但我们规模扩大之后能够均摊掉总部的成本。

见实：目前是四百万用户，松鼠拼拼如果能做老大，可以吃下来市场多大体量？

杨俊：长期看最少60%的市场份额，要不然怎么成为老大，老大肯定要过半。

见实：如何解决用户端更大流量进来？

杨俊：这个行业的流量端，我称它是网格化的流量，它不是全网流量，全网流量是开发了一个APP，可以到处打广告，把用户吸引过来。比如京东就是全网流量，不需要在乎用户的地域，有快递就能履约。

社区拼团是不行的，所以和团购、外卖很像，团购、外卖，都是网格化，只是每个网格大小不一样。团购是城市化的网格；外卖更不一样，外卖是一个中心点，是半径五公里的蜂窝；社区拼团是更窄的网格，一个小区，最多可以覆盖周边的四个小区。

找适合的团长，是行业当中都很难的事情。所以早期的流量获取就很尴尬，因为全网格化的流量没有办法利用，难度会更高，但价值也很大。

见实：松鼠拼拼的用户画像有怎样的特征？

杨俊：用户画像，其实跟同行都一样，这事情跟同行没有什么区别。要理解的是，很多平台刻意讲差异性，但在我眼里，大家就是在挖金子，无非就是拼谁挖的多，挖的快。模式上都一样。拼的就是组织能力，如何决策正确，不犯大错，尽量少犯错，把这个事情搞成。当年外卖有差异性吗？打车有差异性吗？没有的。

见实：是团长决定卖什么，还是你们决定卖什么？

杨俊：团长不是组织者，卖什么东西不是团长决定的，还是我们自己做决策。

见实：目前松鼠拼拼的团长能拿到多少？

杨俊：总销售额的10%。

见实：商品的推荐是根据什么？

杨俊：目前基本上是按照城市规则推荐。但未来，希望能够按照社区的需求推荐商品。因为每个社区确实需求不一样，运营的颗粒会更细，但远还没有到解决这一步的阶段，目前还是解决城市这个维度。未来业务量到了一定规模，整个系统的建设，大数据的研究程度，可以做到“千人千面”的运营。

见实：松鼠拼拼在选品上瞄准的是哪一块？

杨俊：充分体现性价比，迎合主流家庭的主流需求。主流家庭的主流需求在任何时代，他们追求的都是性价比。

见实：如果让您选一个对手，您认为谁可以值得你们拼一拼？

杨俊：我心里肯定有。

见实：目前，有小团队有找你们谈收购的吗？

杨俊：找过我们的有几十家。我认为找我们的人还是有远见的，但还是有很多团队不愿意并购；现在很多团队预期太高。现在很多求并购的公司，他们都花了很多不必要的成本在做这件事。

目前并购价格炒到了销售额的1.5倍到2倍，也就是月销售额假设是一千万元，要花一千五百万元到两千万元去收购。而且还只是月销售额，他们没有利润，并购太贵了。

见实：做生鲜生意损耗过高，毛利低，所以有种看法认为现在社区拼团的模式，很难实现盈利。

杨俊：这就是商业模式本质问题，这个模式不是传统的直营电商，损耗高，在我们这里不是这么回事儿，损耗高是因为以前做库存，先采后卖，生鲜当然损耗高了。

比如你买了一车苹果在那等卖掉，那一定很痛苦。我们是先收了钱再去买，当然损耗小。以前是要猜用户想要什么，而且猜完之后还要下一笔大订单先做库存，比如生鲜品类，在仓库里面发生了变化，造成的必然是损耗过高。

见实：现在损耗控制在多少？

杨俊：损耗在1个点出头。

见实：分享一下踩过的坑，哪些让您记忆最深刻？

杨俊：我们最开始踩过一个坑，就是因为之前没有理解这个业务本质，我们一开始都不知道先建仓，其实去开发一个区域或者城市，先建仓才行，最早的时候都不知道，我们把消费者拉来了，货也卖出去了，后来发现没地方分拣。后来，有些城市在早期都是在露天场地上完成的分拣、包装这些过程。所以，卖货一定要有仓。这都是边干边学习的一个过程。

见实：进入到这个行业做这件事情，有哪些是超你们预期的？

杨俊：成长速度超过我们的预期，所以去年年会也提到这一点，我们只用了六个月时间干了美团早期十八个月的事情，体现在融资规模、员工数量，业务规模，订单数量。

见实：这个行业三到五年期间，可以替代多大比例让线下交易的消费者挪到线上来？

杨俊：三到五年，至少30%。

见实：近期有需要实体店的支撑吗？

杨俊：暂时还没计划，现在我们把增长最强劲，用最健康的方式（半年时间内，在相对竞争不是那么激烈的情况下，或没有竞争的情况下可以实现单城市赢利），能干好就很不错了，初创公司没有办法搞这么多东西。我认为超长期一定会尝试开店的业态。

其实还是回到消费者需求的层面，有些消费者就希望到店摸摸拣拣，看到东西再买，尤其是特殊的商品，就愿意去摸一摸。这也正是为什么电商没办法完全消灭线下的原因。

但我们先用互联网方式采集到用户画像和更大更多的消费需求。未来我们就算尝试这个业态，解决的也是效率。松鼠拼拼未来一定是靠大数据驱动的公司，比如开店要找有经验的店长，但经验一般只能起到60%的作用，上升到90%，要靠科学。开个店，如何知道这个社区的消费者喜欢买什么，不喜欢买什么，所以先用互联网方式扫一遍。

见实：当初您为什么想做这个行业，开始是如何发掘发现这个市场的？

杨俊：我们团队，其实在微信生态下研究了不少的机会，看到这个机会，还是源于长沙社区拼团的业态出现了异常的繁荣。现在，大家基本公认长沙是社区拼团的发源地。

我们也去长沙前前后后考察过两个月，从供应商到团长到用户，做了深度的交流。交流下来，我个人是非常兴奋。兴奋之处主要是两点：第一点，这个市场本身，我认为是没有被电商改造过的。以前这部分需求大家都在线下场景得到满足，到店买，现在可以在网上买；第二点，是我自己当时的判断，其实社区拼团的兴起和长沙没什么关系，不是只有长沙地区能干，而是有普适性的需求在这。长沙可以，南昌可以，甘肃也可以，长春也可以。

我交流的时候经常跟大家说“这个市场是围绕家庭日常生活的消费场景”，尤其是成家的，每天家里买东西的消费场景。这是市场正在走向线上化的进程，势不可挡。

现在看社区拼团行业，以及周边行业，有大量的初创公司或者模式，其实都在做线上互联网化进程的一部分。但社区拼团，增长最强劲，也是最健康的，而且覆盖度最广。这也是我们去选择干这个事情的重要原因。

但对于创业者来说，最郁闷的地方是什么呢？创业者只能选一个。跟投资人不一样，投资人可以说这个好，另一个也好，那就全投。但创业者没办法，一定是挑出来最好的，四五年，甚至长达五到十年，我只能赌一件事情，所以只能挑一个。

见实：做社区拼团和您美团的经历有关吗？

杨俊：跟美团没关系。我认为只是刚好跟美团外卖很像，甚至跟滴滴打车也很像。当初还是要看社区拼团行业到底能发挥什么样的价值。有几点非常契合：第一，是一个非常确定性真实的需求，因为是一个家庭日常的生活消费的场景，每天都有买的需求；第二，是一个没有被互联网有效改造地需求场景；第三，是一个巨高频的场景，消费频次比外卖还高。回到最普通的家庭来说，他们点外卖的需求很少，宁愿自己做饭。

见实：为什么以前菜市场没有被改造成功，现在可以了？

杨俊：很真实的原因是，以前的一些创业公司，甚至一些大公司，把买菜的事情想的太简单了。他们只是把消费者买菜的需求附加了一个配送服务；也就是说以前只提供跑腿服务，我认为这个事情是不对的。

作为以家庭日常生活的消费场景，尤其以生活化为主的消费需求，想要用互联网方式改造它，就一定要涉及供应链——选品、采购、配送环节，不可能只做配送环节。

如果还只是跑腿服务，这种模式下必然会导致一个结果：商品定价会高出正常市场的价格，那么用户付出的成本自然就会高，老百姓肯定不愿意持续买下去。很简单的道理，菜市场卖货的人要赚钱，配送也要赚钱，最后到商品定价的环节，商业模式上自然会把这两个利润都留出来。假设，菜市场的某菜品只卖五块钱或八块钱，中间再附加一个十二块钱的配送费，消费者肯定不干。

为什么现在可以了？现在这个行业，从选品到采购，到配送都做了，还卖八块钱，事情就成立，相当于平台端只赚一份钱。毕竟老百姓也会认为互联网方便，和自己去菜市场买相比又差不多，自然愿意买。所以这个行业一定要涉及供应链，苦点累点没关系，因为只有这样商品定价老百姓才会持续性接受，商业模式才得以成立。以前大家都不愿意干这么苦的活，所以没做成。前期有钱烧可以玩，但没有钱烧了呢，最后都要靠自己赚钱。

另外，我们实地考察之后，主流家庭生活的日常消费支出是非常低的，比如每日优鲜上的蔬果，普通老百姓不会买的，因为太贵。主流家庭的主流需求永远是性价比，任何时代都是这样。这也充分解释为什么在汽车行业会有不同的品牌，不同的定位，有卖宝马奔驰的，卖保时捷的，有卖布加迪威龙的，但高端车只是切了很小一部分人群的需求。最牛的汽车企业还是丰田和大众，性价比高，所以主流家庭的主流需求永远是性价比。

互联网化的进程的本质是什么？本质是通过互联网把巨多的费用支出和成本，让计算机来承担。传统企业的事情是人干的，互联网企业中长期是计算机干的，改变效率的提升，及经营成本的降低。

这是整个时代的机会，为什么所有的行业都要会互联网+，大多是因为红利，不断通过技术让计算机完成人工干的事情。为什么我们开发建设信息系统非常重要，未来一定会极好地发挥出降成本提效率的作用，而且不会犯错等更多优势出来，这也是信息化革命一个大的前提。过去类似的行业，比如团购、外卖、打车都是这样。早期都是靠很多人来驱动，但慢慢系统化建立起来之后，大部分事情都系统化，让计算机干。当然未来AI牛了再说，强人工智能还远。