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超越统一比肩康师傅,今麦郎凭什么?
2019-06-12 15:47:53

作者 | 林川(品牌头版主笔)

来源 | 品牌头版(ID:ceozhiku)


从2013年开始,中国方便面市场开始走下坡路,尽管最近两年的销量有所回升,但前景仍然不容乐观。


以康师傅为例,过去五年时间里其市场份额下滑近10%,由2014年的57.1%降至2018年的48.8%;统一的处境也很相似,尽管2018年的营收止跌回暖,但主要靠的是饮料板块。

 


不过,2018年今麦郎方便面的营收却逆势上涨20%,超越统一成为仅次于康师傅的行业老二。

 

也就是说,方便面市场的纷争并未终结。

 

“农村包围城市”, 低价撕开市场缺口

 

1994年,在康师傅和统一成立两年后,不满足于做冰糖生意的范现国,和其他几个人凑了218万元人民币,成立了今麦郎的前身华龙集团,正式进入方便面市场。

 

当时的背景是,全国有大大小小1200多家方便面企业,市场竞争的激烈程度可想而知!

 


不过,华龙集团却选择另辟蹊径,将目光转去了三四五线和农村市场,以低价策略切入市场。在这样的指导下,华龙集团推出了五毛一包的华龙红烧牛肉面。

 

在“农村包围城市”的方针下,2001年华龙的年销售额突破了15亿元,总资产达到了30亿元,产品覆盖18个省近2000个县城。

 

但是,正所谓“成也低价,败也低价”。由于华龙方便面一直扎根于小城市和农村市场,加上采取的低价策略,产品的低端形象可以说根深蒂固。

 

2002年,为了彻底摒弃低端的品牌形象,华龙正式改名为“今麦郎”,以期望完成“最后夺取城市”的发展目标。


至此,今麦郎在一二线城市与康师傅、统一发生正面碰撞。

 

“弹面”的差异化,品牌升级略显成效

 

说到今麦郎,不得不提到的是白象方便面。

 

2002年,与今麦郎的发展路径相似的白象,也遭遇了转型升级的巨大压力。不过,二者的发展路径却截然不同。

 

在70%的市场份额被康师傅、统一瓜分的背景下,今麦郎押注“弹面”这一新概念品类,在邀请明星做代言的同时,"弹面才好吃”这一消费主张被越来越多的消费者接受。

 


与其同时,今麦郎也开始寻求与外资的合作!

 

2004年,今麦郎与日清食品株式会社合资,成立了华龙日清食品有限公司。靠着全世界第一家生产方便面企业的调味技术和制面手艺,今麦郎弹面在市场上大获成功,销售势头强劲。

 

2006年,华龙日清食品有限公司与统一合作,成立今麦郎饮品公司,正式跨界进入饮料行业。靠着技术、品牌和渠道三方面的优势,今麦郎不仅拓宽了涉足的领域,而且在方便面市场也开始威胁到康师傅的统治地位。

 

到2015年,今麦郎的销售额超过了100亿元;到了2018年,这个数字超过了200亿元!

 

押注新市场新产品

却未抛弃原有市场

 

今麦郎在品牌升级的过程中,其实并不冒进。

 

与白象方便面不同,今麦郎依旧坚持大众化的低端市场,即在定价上坚守1.5元每包的价格线,不与康师傅、统一发生直接冲突。

 


2014年,今麦郎全力聚焦零售1.5元的大今野系列方便面。除了精心挑选的好食材之外,大今野一个最显著的特点在于,主打加100g面饼的实惠包装。正是靠着这种“看得见”的实惠,大今野一经推出就成为了今麦郎的爆款。

 

反观大象则犯下了严重的错误。

 

“当领导者康师傅的价格封堵在2元左右的时候,追随者却将价格强行升级至2.5元,结果注定是悲剧的。”


 站在消费者的角度,在相同的价格面前,谁会为了白象放弃康师傅呢?

 

更重要的是,白象固执的认为销量的下滑并非定价问题,而是产品的营销投入不够。为此,白象每年投入了5亿元在新产品的推广上,但依旧没有获得市场的广泛认可。而在这种输血和抽血中,又严重影响了原有产品的竞争力。



三年后,白象力推的“大骨面”无论是销量还是利润,都大败而归。至此,这个曾经与今麦郎并驾齐驱,依靠农村市场和低价策略起家的白象,彻底被赶出了赛道。


“四合一”营销新战略+高奖金的激励


“世界靠**和冲动来改变,靠冷静和理智来维持!”

 

这是范现国早些年说过的一句话,却无意间道出了一个创业者到企业家转变应有的素质和能力。

 


在管理上,今麦郎信奉的是“高目标、高奖励”的措施。

 

在每月的营销报告会上,所有总监、部长都要向范现国亲自述职,并且业绩差的经理还要登上“狗熊榜”作为警示。除此之外,诸如干部周计划、经销商和业务员线上会议、终端人员管理,范现国都亲自抓。

 

不过,尽管管理制度很严,但靠着“高奖励”薪酬方针,今麦郎的团队始终充满了无限的战斗力。

 

在营销上,今麦郎采取的是“四合一”战略。即车辆、人员、区域承包、终端机!

 

简单的说,所谓“终端机”,本质上是一套针对一线员工的过程管理系统,通过对工作内容的量化和标准化,让一线员工的劳动与奖金直接挂钩;


所谓“区域承包”,本质解决的是配送小工散且难管理的问题,小工与经销商达成合作关系后化身为合伙人,由小工承包区域内所有配送,掌握销售的主动性。

 

所谓“车辆”和“人员”比较好理解,没有车辆就难以覆盖各个网点,没有人员一切都不能落地。

 

可能普通人觉得这样的 很“土”,但从执行层面来说,唯有这样的办法才能让营销落地,进而顺利转化为产品的销量。

 

实际上,靠着这一套方针,今麦郎不仅大幅度的提高了销售利润率,而且还从2016年起,又迈入了强劲的增长期。


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