编辑导语：在线教育行业近年来十分火热，在激烈的市场竞争环境之下，无论是用户运营还是产品运营，难度都是越来越大的。在线教育行业的用户支付行为和实际消费行为递延期较长，而且产品也并非实物，因此有一个关键问题需要考虑：如何让用户在消费时学到更适合自己的知识，并且对课程产品满意？

　　第一次在人人上发文，做个简单的自我介绍。笔者目前就职于某在线教育公司，担任运营经理。在一线产品运营的工作岗位上做了两年有余，目前负责业务流程梳理、课程产品审批和运营岗位人员成长的相关工作。

　　因为既在一线深入工作过，也带过运营团队，所以希望能总结一些在线教育产品运营工作的心得和思考的结果，作为一个分享，帮助更多的运营同学找准自身的工作定位。

　　接下来的系列文章，将从在线教育产品运营岗的工作定位、教培项目整体角色分工与业务流、课程产品策划要素分析、综合产品体系搭建和指标体系搭建以及产品包装推广基础工作流的角度，把在线教育产品运营整体工作的方向做一个简单的介绍。

　　说起在线教育公司产品运营这个职位，身边很多的运营同学，对此既自信又不自信。

　　自信的原因是来自于参与到了教学设计仿佛化身一个特别厉害的老师，能够指点学员按照自己的思路学会知识或者掌握技能。而不自信的原因就来自于，似乎跟视频平台、电商平台的那些产品运营同学，聊的那些高大上的名词又有点靠不上。so，今天我们花点时间简单分析一下对在线教育行业而言，产品运营的职位到底是什么。

　　在线教育行业属于一个重仓内容消费的行业，用户支付的行为和实际消费的行为之间有一个非常长的递延期。而且课程产品与实物产品之间最大的差距就在于——课程产品可听可见却不可触。

　　因此课程产品的消费引导除了在用户体验的前端需要降低消费门槛以外，还有一个非常关键的问题需要考虑，要如何让用户（或称学员）在消费使用环节能够学到更加适合此时此地此自己的知识，对课程产品尽可能的满意。

　　基于此，也就衍生出了在线教育产品运营工作中的两个方向：课程产品运营和平台产品运营。

　　对于课程产品运营而言，他们的工作用一句话概括就是：在合适的时间周期设计出合适受众群体的课程。这句话听起来很容易，但实际上做起来的时候却很复杂，因为这背后有几个要求：

　　需要非常了解对所负责教育产品线的学习时间周期，并且能预判学员的学习反应；清楚这条教育产品线的基本的知识构成和实际的应用场景；知晓教育产品线的受众群体和付费群体的用户画像；能够有效管理对应的教育产品生产团队，尤其是对外采集合作的课程或讲师。这些要求与其他的运营类工作相比，更难以用数据去量化。这个工种体现在title上以学科运营、策略运营为主，从对运营同学的能力要求上，会更加强调本教育产品线所属行业的专业背景。

　　比如财经类的学科运营会要求应聘者有CPA的备考经验或最高学历主修的专业是财经科目方向；K12的学科运营可能会要求应聘者做过老师或最高学历有教育学、心理学相关的背景。

　　原因很简单，运营工作技能（数据分析、活动策划、用户分层）可以依靠个体实践或传帮带逐步掌握的，但对专业内容的理解则无法依靠这种形式复现。

　　而对于平台产品而言，他们的工作更加偏向于本平台的运营获客或创收。本身对于平台运营而言，懂得一些通识型的技能就可以尝试上手这份工作，具备全局观的产品思维和工作经验就可以尝试逐步做跨平台或多平台的运营管理。

　　但是对于在线教育行业而言，他们也有一些犯难需要思考怎么突破的事情：

　　平台信息更迭需求高，但如何从课程内容输出和产品输出上达到预期效果；课程产品收入周期和用户增长周期相对稳定，想实现逆势上扬的突破不太容易；数据报表背后的变化，有时候并不能精准定位原因；与课程产品生产的团队沟通，有时候存在一定的阻碍。针对平台运营工作的增长思考和基础方法论，已经有太多太多的前辈和大牛总结过了，如何去做一个平台运营，也有很多很多的成功经验，在这里笔者就不再班门弄斧了。

　　但是有一点可以确认，这两个岗位是需要紧密结合以达到相应的效果的，因为课程产品对平台的依赖极大，平台功能的完备性和运营的精细度会直接决定课程产品能否打动学员。而平台也需要源源不断的课程产品内容作为支撑，来维护或增强用户的粘性。

　　这种模式下，整条教培线的内容、产品由一个团队输出，并对质量和进度负责。其他的综合运营部门（APP、小程序、双微、视频平台）把控分发环节的话语权，并对相关工作负责。

　　综合运营部门面向不同的教培线提出内容需求，并得到相应的交付物。这种模式对于课程运营的同学要求会更高，因为要对不同的平台内容展露形式和需求的合理性做全盘的评估，以达到高效协同。

　　2. 基于授课形态或用户来源终端研发课程，课程运营与平台运营由同一团队实施

　　这种模式对于公司整体的教学实力有极高的要求，且更易实现精细化运营期望目标。

　　公司管理层基于授课模式形态（录播课、直播课、线下集训教学、双师班）或平台形态组建团队班子，实施整体的教学输出和运营输出，并要求对应团队为管辖范围内的GMV或ROI负责。

　　这种模式对运营岗位同学的要求相对低，但对教学团队的要求较高，需要考量研发的教学内容能否在内部以及外部的竞争中占据优势。

　　3. 基于用户付费进度研发课程，整体业务围绕用户付费情况及续费路径实施。

　　这种模式对跨团队协作要求较高，因为上游团队既需要保证转化率和GMV，还要能为下一付费轮次提供续费空间和保障，且越到后面的付费轮次，对课程和平台的要求就会越高。

　　从运营同学的工作要求角度，这种模式需要较好的平衡用户体验和续费空间之间的关系。因为在线教育的课程产品从设计的角度需要达到让用户有相对完整的体验，无论是专题还是学段，都需要保证其具备一定的完整性。

　　但是这里面就有一个矛盾，当完整性被验证以后，用户后续的付费空间和付费动机需要重新挖掘，如果不能保证用户在此时此刻的体验完整性，就更不会相信后续的付费课程价值。

　　这几种方式基于组织架构和本身教学团队的内部构成，均有其可取之处。根据业务和成本控制的具体情况来实施分工与绩效考核，需要项目leader甚至是公司管理层去考量如何实现。

　　说了这么多关于运营工作组织分工和其他的事情，接下来笔者基于以往的工作经历中一个策划的真实案例简单介绍如何从平台角度入手设计一款新的课程产品包，而对于课程产品设计更加详细的影响要素和内容，也会在笔者后续的文章中有所体现。

　　1. 首要任务：明确设计该课程包的期望目的与目标，并参考历史表现数据进行目标调整

　　提出需求的同学在负责运营一款以做题为主的移动端APP，将需求给到笔者的时候并未明确提出具体的目的和目标，仅表达为目前渠道的活跃度和转化较差，需要策划一档新产品来激活用户购买。

　　这个时候就需要运营同学根据其需求反馈的信息提炼指标，并调取历史行为数据来验证需求方的描述是否精准。笔者基于其描述的活跃度和转化率的角度，调取了如下的指标：

　　过去7、15、30日平台的DAU，按照用户新增时间去做划分，颗粒度根据考培周期年度划分为本考培年与其他考培年。因为在线教育业务的特殊性，往往用户需要根据考试不同的年度去区分意向，而不是自然日去区分。过去7、15、30日该平台新增用户的转化率，门槛消费金额设置为大于等于12元。因为12元是该平台一个长期引流产品的定价标准线，可以作为一个付费意愿的参考。过去7、15、30日该平台全部订单的消费产品明细。因业务保密，在此笔者不展示相关的数据，仅同步分析结论：根据数据的历史表现，日活数据呈平稳略走低的趋势，用户的整体转化率在平均值之上，但平台ARRPU值却明显低于其他平台的同期业务表现。

　　因此新产品需要立足于不过于损伤转化率的前提上提升价格，课程定价不能过高，避免造成用户对付费过度抵触。

　　2. 第二步：评估目标平台在业务范围内的定位、以及现有的功能最适合展示什么样的内容

　　这个平台的重头戏功能基本上是这样的：支持章节型的练习、日打卡型练习、周期型试卷测评、限时模拟考试等以练习交互为主的功能。录播课程收听、直播live收听可实现基本体验保障。

　　且平台在笔者所负责的业务范围内，也是以新增流量转化为主，短期内没有较高营收要求。综合这两点，课程包的基本内容组合应以习题练习为主，搭配少量的讲解课程。

　　3. 第三步：盘点现有的教学资源，确定课程包的定价、成本问题、内部信息同步、上线时间等细节

　　这一步的执行需要有一个前提，运营同学需要有本自己负责的产品内容台账，记录教学进度、教学讲师内部评估、服务等级、供应链流程、随材成本等信息。产品内容台账的建立，我们在后续在整体产品策划的文章中也会做简要讲授。

　　在这里我们直接上结论，通过盘点相关的内容，最终确定的课程包内容如下：定价为158元，折扣价99元的一档以习题练习搭配讲授习题班的课程包，购买即附赠一套自研习题集图书。

　　目前全部的课程细节、定价信息、产品成本已经敲定，后续就是进行文案话术及卖点的梳理，准备平台端口上线的各项素材（详情页、各个端口banner图、试听试学课程、课程协议）等内容，运营同学与负责包装的同学进行分工处理即可。

　　后续的数据监控及诊断工作，建议做定期的数据查询，包括：售卖类数据（课程收入、客单价、用户数）、行为类数据（banner点击量、素材页浏览量、转化率）等数据，统计工作建议在自有的数据统计平台上完成，陈列指标、计算周期、筛选条件、窗口期、数据订阅收信人等细节给到研发同学，或自主完成建标的工作。

　　以上就是笔者基于以往的工作经历，为大家分享的一点粗浅的在线教育产品运营工作的定位思考。

　　在后续的文章当中，笔者将从项目团队运营管理的角度，分享整个在线教育产品运营工作中，虽然不属于运营岗位，但是与运营工作息息相关的人和事。并从运营驱动业务的视角下，一起和大家探讨如何制定各业务岗位的关键KPI。

　　本文由 @Hickey J. 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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