供需曲线与卡尼曼的行为经济学，是理论框架与直觉判断，二者结合产生了五花八门的定价策略，应用于实际定价中。作者总结了几种定价方式和策略，希望对你有所帮助。

　　上篇谈到供需曲线，也说到卡尼曼的行为经济学。前者是理性框架，后者是直觉判断。两者相结合，就产生了今天要讲的五花八门的定价策略。

　　定价方式有几种：

　　这种计划经济时代的定价方式显然是脱离市场实际的，已经不被采用。但成本确实是定价的底线。单位价格不能低于增加这个客户带来的变动成本，而且所有客户带来的毛利需要能覆盖全部固定成本。这个我们在第4篇《定价即定位》中做LTV/CAC的详细计算推演。

　　一家公司应该紧密关注竞争对手的定价，但不应把自己的定价权“外包”给对手。

　　在这几年陪跑SaaS公司的实战中，我发现，如果我们的定价从结构上就与竞争对手不同，并且这个结构能够向客户展现我们的产品&服务特长，在市场上就能获得更大优势。

　　举例来说，某SaaS产品的并发性能比竞品更好，就可以考虑不采用与竞品相同的按人数计费，而是按最大并发数计费。在PK环节中，咱们仅凭报价环节就能揭示己方产品的长处和对方产品的短板，岂不快哉？（前提是客户的该项业务确实非常需要高并发能力）

　　“价格即营销”，通过报价就可以展现出产品的独特优势。

　　价格10万元的产品应该给客户带来100万的价值（帮客户多挣100万，或节省100万）。这就是10倍原则。

　　上面刚说到，“价格即营销”。价格本身就能反映很多信息：从“价格位”（本产品相对其它产品的相对位置）就能看出，产品是高端还是低端？

　　对于SaaS产品来说，我们在营销环节，就要尽量用“数字”说明产品的价值。例如：

　　（以上截图来自2022年4月16日两家SaaS企业的官网）

　　《定价致胜》一书中提到：如果你的产品比竞品向客户多提供20%的价值，那么你可以在产品价格中收取价值差的一半。

　　这与上一条10倍原则并不矛盾，供大家参考。

　　实际上，“客户定价”是不靠谱的。无论C（个人）还是B（企业），都有降低痛苦（损失金钱）的本性；除非有监督、碍于面子等机制，否则客户当然会要求更低的价格。

　　但客户调研还是有必要的。做价格调研时，务必不要只问对价格的意见；而是把价值和价格放在一起同时问，使得价格只是客户回答问题的一方面。

　　如前文所述，价格即营销，价格包含的信息量很大，定价需要做多方面调研后综合判断（例如，市场部门向现有客户、潜在客户、销售、服务、售前、实施、产品运营等多个岗位调查市场对价格的反馈）。

　　捆绑价格的意义来自：客户购买一个商品的过剩意愿被转移至另一个商品上。

　　我列个表格大家就更容易理解：

　　客户是否购买取决于Ta心目中该产品的价值是否大于价格。商品A的“价值-价格差”是正数，所以客户会买商品A；但不会采购该项为负数的商品B。这时候商家能赚到的利润是30元。

　　但如果商家把AB商品捆绑销售，B产品虽然“价值-价格差”是-30元，但毕竟还是有50元的价值的。如果AB捆绑还有多余价值，客户还是会购买AB捆绑，获得20元的多余价值。

　　而商家的利润也增加了10元（黄色部分）。

　　我们再深入一些，聊聊SaaS产品的捆绑。SaaS产品的价格版本其实就是一种捆绑。上一篇《定价1》中有这张图：

　　以往OP软件时代，厂商的报价是这样的：

　　而现在的SaaS产品价格则是这样：

　　OP软件按模块报价的优势是组合灵活，但这会给客户带来选择困难，也会增加销售代表的解释成本。

　　SaaS报价则希望给客户3~4个清晰的使用模式，避免客户选择障碍、减少销售摩擦。更重要的是，这令得产品的每个价格版本都有一个清晰的应用场景，更有利于产品经理理解客户、帮助客户实现产品价值。

　　不少SaaS公司没有理解到这层含义，在官网的报价是OP软件和SaaS的“合体”——在几个价格版本之下，又有很多需要单独购买的模块。那问题来了，如果客户需要“专业版”，又需要某个“旗舰版”才有的功能，这本身不是推动客户购买旗舰版的好机会吗？

　　对于中低客单价（≤8万/年）的产品尤其如此，没有必要在“价格版本”之外又增加单独购买项目。

　　对于高客单价产品（≥20万/年）的产品，也许值得用上述“合体”方式——毕竟购买更高版本可能会一年多付几十万，让客户和销售都费点力气还划算。但也没必要反映在官网上，可以在内部价格文件里体现。

　　这里还有一个更深的话题：客户企业不同岗位要用不同版本，该如何处理？这个比较复杂，我们留待下一篇《定价3：SaaS定价案例及实操》再做具体探讨。

　　为何我的CEO实战营收费不是10000元，而是“9980”？是的，即便是CEO也会对价格有疼痛感。

　　在心理上，1万、2万、5万都是整数关卡，超过和没超过有一定心理感受上的区别。

　　此外，从toB定价的角度看，不少政府机关、企业有超过10万、100万必须走招标流程的规定，这也是另一种形态的“整数关卡”。

　　toC营销中，金额字体要尽量小，相反那个别划掉的“原价”字号可以大些；甚至货币符号￥、$都要避免出现。这些都会引起心理上的“损失”疼痛感。

　　ToB的报价表也可以把货币符号缩小一点。

　　在客户的一次购买体验中，如果存在不确定性，则是成交的很大障碍。

　　即便是盲盒，其实也是有很大确定性的 —— 大家都知道里面商品的大致范围（某系列手办等）。

　　对SaaS产品来说，客户希望能够掌控成本。例如，按员工人数收年费、按额外增加的销售额分润、按订单数量，这些都是可以预计和掌控的。

　　如果按照客户不能掌控的要素收费，例如直播流量、转码视频文件容量，则会产生很大交易摩擦。我们要设法避免这类情况的发生。应把复杂的计价模式转化为简单的计价模式。

　　同时，厂商反而可以利用客户厌恶风险的特点，在“提供确定性”上给客户带来价值（例如保障机械有效运转时间超过98%、保障直播稳定性），赢得生意。

　　通常，附加费的价格弹性低于基础价格的弹性。如果某项特定成本对客户来说也是能很清晰地区分开的，那么可以尝试附加费的方式。

　　举个《定价致胜》中的例子。2002年德国汉莎航空引入5欧元的传统预定附加费，同时提供免费的电子预定方式；这个措施提高了电子预订的比例。一旦客户习惯了在线预订，汉莎航空就取消了传统预订方式的附加费。

　　对SaaS业务来说，实施费就是一种附加的服务费。客户可以买SaaS+实施服务，也可以只买SaaS服务。实施费不计入ARR，对公司价值的贡献很低；但帮助客户成功上线又非常重要。

　　SaaS公司可以考虑逐渐应用更简单易懂、场景化的产品配置方式，同时加大实施服务附加费的总价或人·天单价，引导客户用“远程协助+自助”的方式完成实施工作。

　　厂商的实施是一次性的，但客户企业其实经常需要“实施”（优化配置），只有客户掌握了自助实施能力，产品才能用的更好。

　　新产品的定价是非常困难的工作。有两个新品定价策略可以供大家参考。

　　浸透策略是先低价、再逐步抬高的方法。

　　《定价致胜》中介绍了一个案例：1989年丰田汽车在美国推出了雷克萨斯LS400，售价3.5万美元，卖出1.6万辆。随着第一批买家的口口相传，第二年增加到6.3万辆。由于拥有高性价比，之后六年里，LS400的价格从3.5万美元逐步涨到5.2万美元，增长近50%。

　　但在德国，浸透策略很难生效。因为德国人认为豪华轿车的价格是衡量其质量与地位的重要指标。

　　浸透策略非常适用于“体验型商品”，甚至我们可以认为Freemium（免费增值模式）也属于其中一种。

　　说到SaaS产品，浸透策略是否会生效，我认为与产品是否是“体验型产品”有很大关系。如果很容易给客户带来很棒的使用体验，也许就可以使用该策略、甚至Freemium的模式。

　　浸透策略的风险是损失了利润。貌似SaaS公司不急于追求利润，但事实并非如此。关于这一点，我们下一篇文章将会详细分析。

　　对应的还有一个“撇脂策略”。

　　2007年第1代iPhone发布，8G版本定价599美元。这在当时是非常高的价格。但价格是技术水平与质量的保证，也是身份地位的体现。

　　当时这个定价也许是个失误，也有可能是因为当时产能很低需要控制销售量。

　　iPhone在3个月后大幅降价到399美元，引起销售量暴增；次年还降到199美元、第3年降到99元……

　　当然，最早用$599购买iPhone的客户会很愤怒，苹果公司补偿了他们价值100美元的礼品卡。

　　15年来，苹果公司一直在使用这套称为“版本化”的撇脂策略。其前提条件是每一个新版本相较上一个版本都有明显的性能及体验优势。

　　ToB产品似乎很难像雷克萨斯这样大幅调价。特别是SaaS产品每年付费，应该有较为稳定的价格。

　　咱们举个新SaaS产品定价的例子：

　　假设经过调研和评估，认为旗舰版目录价格在700~1000元/人·年的范围内比较合适。我建议先定价1000元。

　　首批几十个客户，可以给定一个较深的折扣范围，例如5~8折。然后根据客户价格接受程度、客户使用效果（活跃度、产品使用深度）为下一阶段的客户制定折扣范围。

　　进入规模化的扩张期后，折扣需要越来越规范。一般来说，需要按行业确立不可动摇的折扣底线。否则会引起同行客户的很大意见。

　　“定价”第1篇讲的是定价原理；今天讲的是五花八门的定价策略：定价方式、新品定价、附加费、捆绑价格等等。聊这些策略是为了引发大家结合自己的产品和市场做出定价方面的重新思考。

　　特邀作者

　　吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，SaaS领域知识沉淀者，《SaaS创业路线图》作者。每年与100位SaaS创始人深度交流，结合实战不断在公众号及视频号做内容输出。

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　　在超市相继入局线上线下全渠道运营的背景下，推行店仓一体化成为超市的一个方向。

　　但在实际运营过程中，店仓一体化盈利周期却相对较长。2015年物美集团成立多点Dmall时便开始推行店仓一体化运营，今年4月份该项目实现盈利。新京报记者了解到，店仓一体化运营需要长时间试错、调整，在实践过程中对人员成本、场地、实体门店不断优化，多家超市在运营店仓一体化多年后才得以维持盈亏平衡。

　　业内观点认为，店仓一体化即为线上线下全渠道运营，虽然多家连锁超市的线上营收连年增长，但距盈利仍有一段距离，店仓一体化改造涉及超市系统化的转型，并非一蹴而就。

　　多家超市相继启动店仓一体化

　　物美超市相关负责人告诉新京报记者，2015年物美集团成立多点Dmall时便开始推行店仓一体化运营，目的在于实现实体超市的线上线下的全渠道运营，截至目前，店仓一体化已覆盖物美的全国门店。永辉超市也向新京报记者透露，为推动线上业务，永辉超市近年开始推行店仓合一模式，提升包括商品供应链、履约效率与质量、仓端改造等基础能力。

　　“简单来讲，店仓一体化是零售企业实现线上线下全渠道运营的方式，互联网的发展带动了线上零售的发展，对于实体超市来讲，门店不仅要满足线下社区购物的便利性，还要增加线上即时零售能力。”在北京经营一家传统连锁超市的相关负责人说。

　　除了上述传统商超之外，仓储会员店也进行线上线下一体化运营。麦德龙方面告诉新京报记者，2020年，物美集团成为麦德龙中国的主要股权方，很多地方对麦德龙有所助力，“近两年来，麦德龙线上销售发展迅速，销售占比从百分之零点几提升至百分之十几，有的店面接近30%。”

　　新京报记者了解到，由于麦德龙在进入中国时很长一段时间服务于B端商户，因此均为大仓储门店。在2021年10月，麦德龙宣布全面布局仓储会员店后，麦德龙迅速在全国20家会员店内实施线上线下一体化运营，依靠多点的后台系统，麦德龙的店仓一体化运营服务范围也扩大至全城配送，另有部分门店实现5-7公里配送。

　　另据沃尔玛2023财年第二季度业绩报告显示，沃尔玛中国2022年第二季度电商净销售额增长77%，2021年、2022年两年叠加增长率为152%。沃尔玛中国现任CEO朱晓静表示，线上的发展在给消费者带来便利的同时，也给企业带来了盈利的巨大挑战，所以沃尔玛一直强调线上线下的一体化发展，强调线上渠道盈利的可持续增长。

　　和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏也认为，店仓一体化的本质是传统零售商超全渠道化，也是零售企业发展的趋势。事实上，全渠道化是10年以前中国的零售企业研讨的话题，随着线上零售业务的快速发展，全渠道化成为零售企业日益迫切解决的命题，而店仓一体化顺利推行的关键在于商品与物流的结合。

　　盈利周期长

　　“虽然企业的线上占比、销售额连年增长，但距实现盈利仍有一段距离”上述传统超市负责人感慨称。该负责人透露，全渠道运营的趋势不可避免，线上商品的营收还未能分摊人力、物流配送、平台成本，经营的超市还需系统化调整。新京报记者独家获悉，今年4月份，物美的多点Dmall实现了店仓一体化盈利，即多点业务实现盈利，从成立到盈利，多点用了近7年时间。物美方面表示，早在2015年多点成立时便开始推动店仓一体化业务，在2020年物美实现全部门店铺设店仓一体化。物美表示店仓一体化首要考验的是后台系统，对人员、场地、物流等成本控制要求较高，成熟的后台系统需要多次试错、调整。

　　今年9月份，永辉超市CEO李松峰也对外表示线上线下店仓合一的形式是最有希望实现盈利的。据永辉2022年中报显示，2022年上半年，永辉营收487.31亿元，同比增长4.07%。其中线上业务上半年营收75.9亿元，同比增长11.5%，占全渠道主营收入15.7%。李松峰表示上半年到家业务已从原来7.9%亏损率下降到1.6%，实现大幅度亏损下降的主要原因为门店优势、物流、供应链与科技投入。

　　针对到家业务，永辉将在部分核心城市推进店仓合一模式，提升包括商品供应链、履约效率与质量、服务与体验等在内的基础能力。新京报记者了解到，永辉的店仓合一即为店仓一体化运营，该模式已在福州实现盈亏平衡。

　　永辉方面介绍，福州是永辉较早试点到家业务新模式的城市，截至目前，永辉在福州试点已完成35个高标仓的改建，其经营面积均在800平方米到1000平方米之间。仓内产品涵盖生鲜、日化、加工食品等品类，产品SKU达7000个至8000个。从覆盖范围来看，每个仓可辐射周边3公里，且多数仓的选址靠近门店，能与门店形成协同效应。截至目前，永辉福州地区部分仓峰值单量为7000单至8000单。整个福州地区日均单量达10万单，仓端业务基本实现盈亏平衡。

　　上述传统超市负责人透露，对生鲜电商、传统大卖场来说，实现线上盈利首先要建立后台系统，需要后台具有从B端调货、C端零售等方面的调度能力，比如在货品成本损耗上，后台系统可以估算进货量、应急储备等，很多传统大卖场、便利店不能实现一体化的盈利与没有持续调整、升级后台系统也有一定关系。“后台系统的不断试错、调整是导致店仓一体化盈利周期长的关键原因，多数连锁超市店仓一体化的盈利周期均超过5年，国内店仓一体化的概念虽然很早提出，但是实践并坚持下来的企业很少，所以实现盈利的企业更为稀少”。

　　另有观点认为，店仓一体化主要的运营难点在于线上，超市线上运营商品主要是生鲜，生鲜零售主要特点是薄利多销，而且对即时调度、成本控制要求更为严格，这对大部分生鲜电商、超市的后台系统要求更为苛刻。

　　文志宏认为，店仓一体化是系统化转型，并非简单的加法，不是简单地在门店基础上加上仓库，线下的基础上加上线上。店仓一体化需要超市进行重构，卖场运营模式的重构、商品的重构、到家和到店业务的组合重构、门店组织管理的重构、供应链体系的重构，在文志宏看来，店仓一体化是看似简单实则复杂的转型、升级。

　　新京报记者 于桂桂

　　编辑 郑明珠

　　校对 李铭