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商品经营分析(90%的企业没有做到的经营分析)
2022-11-03 14:52:40

90%的企业没有做到的经营分析

商品经营分析(90%的企业没有做到的经营分析)
  来源:国海咨询自有原创方法论体系文章仅代表作者本人观点本文首发于公号:国海管理咨询欢迎大家进行内容订阅

  前天的文章我们谈到企业的信息化建设,目的就是更好的提升营销效率和营销质量,并且为管理层的决策提供科学的依据。从信息提供到最终的营销效率、营销质量的的提升,还差一个科学的经营分析会:

  01

  什么是经营分析?

  什么是经营分析?

  “经营分析”,指的是对公司经营情况进行的分析,看看阶段的目标达成情况以及经营中存在的障碍和问题,并进行深度剖析提供针对性的解决方案的过程。在很多大公司,每个月会有定期的经营分析会议,与会者大部分是各部门领导,会议上也会讨论下一步经营计划。

  本质上,经营分析会就是作战会议,是企业经营的作战指挥系统,它的目的有且只有一个:集中力量打胜仗、实现年度经营目标,达成阶段的战略目标。

  现实中经营分析,是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。为啥?

  因为很多经营分析会,就是简单罗列上月指标完成情况,形式主义说一下过去一个周期的工作内容,对于存在问题和解决措施能遮就遮,多一事不如少一事,除此经营分析会还成了各部门的抱怨会,掐架会,会后一点实际效果也没有,队伍越开越没士气,越开越没信心。

  02

  你是否也这样开经营分析?

  这些经营分析会存在问题主要体现在以下3方面:

  问题1:晒成绩而不直面差距

  大家都在数据统计展示方面,展示有利于自己表现的业绩数据,对于不利于自身的数据要么不展示,要么展示的模凌两可,除非领导死纠,否则很容易被糊弄过去。不少管理人员觉得能不暴露就尽量捂着,实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间,非常可惜。

  几乎无一例外,每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议;没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距,则选择私下沟通。

  之所以无人直面血淋淋的差距,是因为同事面前怕丢面子、怕担责,也因为公司没有差距分析的要求,未构建预算核算预测机制,更未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距,不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

  问题2:直接谈行动而不找根因

  一个制造企业的经营分析会上,当高管们热烈讨论“熔金工序导致的产品质量问题”的具体返工措施,我们问了一个问题“为什么熔金工序会出现这个问题?”,整个会议现场鸦雀无声。

  如果没有弄清楚熔金工序会出现问题的来源,就是没有找到根因;未找到根因就直接谈返工措施,那都是舍本逐末的徒劳。

  会上,有高管建议辞退发生问题的熔金班长。我们又问了一个问题“辞退班长后,就不再发生这类问题了吗?”整个会议现场再次鸦雀无声。

  大部分人缺乏根因分析的意识和方法,更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方,是典型的头痛医头、脚痛医脚。

  找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程,我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求,或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法,则几乎不可能找到根因。

  不找出根因,不针对根因建立流程,几乎不可能彻底解决问题,也将不能提升组织能力。

  问题3:只有回顾而无预测

  一个互联网企业的经营分析会上,汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后,我们问了几个问题:

  你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标?

  如何验收?你对未来的预测是什么?

  接下来做什么才能实现年度目标呢?”

  现场又是一片寂静。

  大部分企业回顾过去、检讨差距后,提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”,或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”,之所以称之为“假动作”,是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收,更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

  假动作与根因分析不足有关,也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战,是为了打赢下一个周期的战斗甚至年度经营战。

  因此,我们需要清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置,这才是经营分析会的核心目标。

  03

  这样的经营分析会才能战无不胜

  经营分析会有两种:

  一种是半年、年度经营分析会,它主要包含了五个重要组成部分

  1)负责部门;谁对经营指标负责?

  2)经营目标:用什么指标考核结果?

  3)任务时间:在多长时间内完成目标?

  4)资源投入:有多少资源可以使用?

  5)经营现状:已完成多少目标?还差多少完成?

  有了这五个部分,就能清晰地展示出当前经营的好坏,从而推动下一步的决策。

  还有一种是月度、季度经营分析会,主要包括

  1)各部门、个人月度/季度目标达成情况如何?

  2)采用的达成目标的方法、措施的执行效果如何?

  3)基于当月目标完成情况,存在的主要表现问题和导致的根因是什么?

  4)针对此类问题,如何提供有针对性的解决方案?

  5)需要提供的专项资源和解决问题具体的内部分工及相关的执行要求?

  6)这个过程中有哪些优秀的经验总结值得推广?

  7)上个月执行过程中存在问题解决情况及相关经验总结?

  那么具体如何实操?

  怎样才能开出高效高质量的经营分析会议?

  才能干掉差距,顺利达成目标?

  才能把战略规划和经营计划按部就班的落实呢?

  要想开出高质量的经营分析会,就必须将问题、风险和机会暴露出来,有3个核心点:

  目标:对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月,我们谈的目标有且只有一个,就是年度经营目标。

  风险:我们的经营差距、经营风险是什么?差距和风险背后的根因是什么?我们的行动是什么?经营分析会一定要解决问题,规避风险。

  机会:聚焦问题能帮我们改善经营情况,但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

  经营分析,最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单,然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

  如何搭建经营分析体系?

  1、经营团队共识经营分析会的目的及议题

  经营分析会的本质是将目标变成结果,故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。

  因此,经营分析会的核心议题应该是:

  上一场战是否打胜?

  如胜是怎么打的,能否将打法固化为公司标准操作?

  如未打胜,根因是什么?

  如有机会重新打一次,做什么才能确保打胜?

  对未来的预测是什么?

  实现目标的差距是什么?

  做什么才能确保打胜年度战?

  当然,经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行,行必果的战斗作风。

  2、把KPI指标,分解到月份,为过程中跟踪目标完成情况,提供判断依据。

  过去我们要求企业把指标层层分解到人,到月/周/日,目的就是让每个人都很清晰自己的目标是什么,日常工作要围绕目标开展,不做徒劳的动作。要注意,这个目标不是只有结果指标,往往我们盯着结果指标是很难达成结果指标的,而是要有达成结果指标的过程指标。指标分解到人是部门的责任。

  3、监控整体目标完成情况,预计完成结果,从而提示问题。

  我们要看目标达成的情况,目标没达成,自然存在问题;目标达成了,要看过程指标是否健康,要知道,没有过程的结果是运气,而运气不常有。

  企业要梳理KPI指标的产生过程,设定过程指标。利用过程指标,要针对过程指标和结果指标提示问题,例如业绩虽然很好完成情况下:

  是一个客户贡献的还是多个客户贡献的?

  是新客户贡献的还是老客户贡献的?

  销售的主要是什么产品?

  这类产品本期是否有政策活动?

  客户是因为什么进行采购的?

  客户对与总体的服务是否满意?

  通过提示问题,找出问题,才是经营分析会的意义所在。

  4、经营团队要深入骨髓,掌握根因。

  针对第四步骤提示发现的问题,要打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内;而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之,在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后,我们会发现习惯的力量是无穷的。

  不过,这些经营数据,领导们天天看,经常产生更多的问题,因此经常提出更复杂的要求。

  建议:经营分析报告,聚焦讲清楚五件事

  1)目标实际完成多少,谁做得好,谁做得差?

  2)做得差的,是偶尔没完成,还是一贯没完成?

  3)做得好的,是偶尔做得好,还是趋势一直向好?

  4)好坏相抵,是否能整体达成目标?

  5)如不能达成,是否还有额外资源可以投足?

  这样,领导们可以基于经营分析结果排兵布阵,合理安排资源投入,该换人就换人,该加码就加码,该申请外援就申请外援。

  经营团队要有能力针对根因制定改善措施,而判断改善措施是否有效的标准是:能用这些措施解决已经发现的问题,这些措施落地后,也能预防当前可预判的问题再发生。

  总之,管理者的责任不仅仅是解决已发生问题,还要通过建立流程机制将例外例行化,确保类似问题、所有员工部门、从今以后都不再发生。

  5、掌握预测及有效行动的方法

  经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗,故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险。

  什么是预测?

  预测是经营之魂,准确的预测有助于公司做出正确的决策,优化资源配置,助力经营目标的达成。

  怎么做预测?

  预测是以业务计划为载体并服务于业务计划,是业务计划的货币表现形式。业务计划的滚动刷新是财务预测的基础,这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。

  很多企业的业务主管预测意识淡薄,不习惯应用预测方法管理业务;另一方面,由于符合业务实质的预算管理方法探索不足,预测没有深刻理解业务需求,无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。

  怎么用预测?

  管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措,每个月例行的经营审视,需要围绕滚动预测,及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险,制定清晰可执行的行动计划。

  最后总结

  好的经营分析一定会帮助企业更好的发现营销策略、营销方式、营销组织、营销执行效率等方面的问题,并及时找到提升对策,不断的升级迭代,确保价值传递的持续高效率。

  花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生!

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