撰稿：李君宇  

2015年，中国新登记企业数量达443.9万户，增长率达21.6%。 

2016年，中国入围世界财富500强企业达110家，占比22%。 

当下，中国的创业热潮与企业全球化战略并行奔跑，人才的晋升需求与企业对于高端人才的渴望同时被引爆。 

对于各类招聘平台来说，这是难得的机遇。从PC时代起家的智联招聘、中华英才网和前程无忧，到移动互联网时代的拉勾网、BOSS直聘等，中国在互联网招聘领域探索了近20年，却难有超百亿美元的公司出现。  

谁能突破互联网招聘的天花板？猎聘创始人兼CEO戴科彬很自信，他的目标是做成千亿元市值的人才供应链平台，「我们只服务优秀人才，未来的业务还会布局全球。」

▲猎聘创始人兼CEO戴科彬

01 

猎头和企业双向带动 

「突然之间，一大波民营企业全爆发了！」戴科彬对新经济100人说。 

他穿着熨烫平整的白色衬衫和深灰色西装，笔直地坐着。戴科彬在宝洁工作了五年，期间民营企业的大量崛起冲击宝洁的市场份额，他看到了外企未来的天花板。

2006年，戴科彬的上司辞职并给他推荐了LinkedIn，他发现中国有大量的职场人士和他一样职业需求得不到满足，急需一个成长平台。 

不久后，戴科彬辞职，先是在中华英才网找职位，一进去就是乱七八糟的广告，难以联系雇主。后来又想办法联系猎头，对方在暗处，自己在明处，沟通也十分困难。 

为什么智联招聘、前程无忧仍无法满足这个市场？ 

「这是一个双边竞争模型。」戴科彬在桌上上比划出两端，人才端高度分散且低频，企业端用工要求不标准，且个性化很强。 

企业用户到任一招聘平台上，不可能百分之百满意，也没有一家平台能很好满足两边的需求。因此，这个领域还没有出现寡头垄断的现象。 

互联网招聘1.0时代把线下招聘会搬到线上，通过在网上发布广告、职位等进行信息撮合，匹配效率不高。另外，信息撮合只能满足初级求职者的招聘需求，他们往往以主动求职为主，强调工具和信息的运用。 

但越往上走，人才求职越被动。戴科彬用金字塔结构来解释中国的人才流动，从蓝领、白领到金领，越高级的人才往往是等着别人「猎」的，而不是自己去「寻」的。 

这给猎头带来广阔的空间，猎头通过咨询和定位给企业推荐合适的人才。1992年，第一家猎头公司在国内成立分部，伴随着中国互联网招聘平台近二十年的发展史，中国猎头企业数量有增无减。光辉国际、科锐国际等高端猎头企业相继杀入，但中国高端人才的招聘需求仍未满足。

「招聘不是一个简单的广告跟信息就能解决的。」猎聘副总裁兼乐班班CEO胡海峰说。 

2008年，戴科彬自己凑了一点钱加上58集团CEO姚劲波的帮助，和联合创始人兼CTO陈兴茂开始创业，猎聘网前身为猎头网，试图将猎头引入进来，建立一个以企业、猎头、人才三方为主体的全新招聘模式。 

不巧，创立不久后遇到金融危机。为了让公司活下去，戴科彬决定白天见客户，给企业提供猎头服务活下来，晚上干互联网。他用「全民皆兵」来形容当时的状态，从前台到财务都去做销售，一个企业客户能收3000元的年费。 

2011年，猎聘正式上线，同年拿到了经纬1000多万元的投资。同年6月18日，猎聘正式推出「五月花」项目，把企业（Business）、猎头（Headhunter）和个人（Consumer）的「BHC」模式正式搬到了互联网。 

猎聘通过引进猎头，拉动个人用户增长，委托猎头招聘的同时也能提高企业对于职位候选人的满意度，从而拉动企业用户增长。 

传统招聘流程需要经过：职位发布、简历、意向沟通、面试、入职、过保用期等系列流程。在猎聘平台上，采用自身研发的「快系」猎头式招聘产品后，大约有85%-90%的候选人进入沟通环节，60%-70%的人进入面试，最终有30%-40%的人能够成功入职。 

▲制图：彭瑞

大部分招聘企业都无法得知候选人入职信息，网络招聘1.0时代只能追踪到简历阶段，猎头服务能够追踪至过保。猎聘为了打造全闭环追踪流程，相继推出面试快、入职快等产品，能够继续跟进候选人的招聘信息。 

如果候选人成功到场面试，经过企业和候选人双方确认，猎聘会把企业在平台上支付的费用按比例分给猎头，候选人顺利入职的话，猎聘会支付更高额的费用。一方面，猎聘既可以通过面试快、入职快等产品得到反馈；另一方面，猎头也可以据此拿到提成，成为猎聘招聘生态中的重要一环。 

据猎头公司——南方新华公司董事长张勇介绍，企业会在平台上发布招聘需求，猎头公司抢单。猎聘对猎头进行评估，抢单成功的猎头公司会向企业推荐几名候选人。 

张勇介绍，南方新华从2015年开始与猎聘合作。目前，公司超过50%以上的销售单子都来源于猎聘，「我们与猎聘的关系类似于唇亡齿寒，如果猎聘的客户质量不行，我们也会受到影响。」 

戴科彬告诉新经济100人，平台上聚集的企业用户有50多万家，实名认证猎头达20多万，个人注册用户超3800万。 

02 

用价值观管理团队

2011年底，推出「BHC」模式的猎聘急需品牌推广。戴科彬找到了江南春，两人一拍即合。 

这是猎聘成立以来花钱最大胆的一次。刚到账的A轮1000多万元，在分众打广告就花了500万元。 

幸运的是，这500万没白花。 

猎聘的商业变现模式很清晰，一方面发展大量的线下销售团队扩充企业用户，由企业用户付费。另一方面吸引猎头入驻，将猎头作为人才招聘团队的服务供应商，满足企业客户的招聘需求。 

「像一把利刃一样刺入整个中国网络招聘的红海。」戴科彬说。

据胡海峰介绍，猎聘2012年收入5000万元，2013年1亿元。2013年，猎聘在全国开了四家分公司，每开一家，总部就会送上「天道酬勤」的牌匾。销售团队快速扩充，导致平均每家分公司一年搬家两到三次。 

从2013年到2015年，猎聘从300多人增长至2000多人，团队管理问题如冰山一角，逐渐显露。 

销售团队互相之间抢单子、内部搞派系斗争、为了销售指标弄虚作假等问题让戴科彬几近崩溃，他双手抓着头发，只能咬碎了牙往肚子里咽。

「Top员工和踩红线员工是一线之隔。」猎聘副总裁宋月婷说。  

曾经有一名销售员，公司给的任务是2万元，他自己定下的目标是6万元，最后还差1000元就完成6万元目标。他自掏腰包贴了1000元，这件事当天被查出来了，公司立即决定让他离职。 

这位销售员已经做了两年多，业绩不错。离职一个星期后，他写了一封上千字的邮件给猎聘，感谢公司在他这么年轻的时候让他知道了什么是对和错。 

「只对某些人起效的，那就不叫红线了。」胡海峰说。 

在猎聘，任何拉帮结派、弄虚作假、泄露机密等违背价值观的事情都是红线。 

这是猎聘高管团队在杭州西溪湿地共同讨论出来的。当时受困于公司管理的戴科彬，受到了eBay前CEO梅格·惠特曼所写《价值观的力量》启发，书里说不需要通过道德的妥协，取得经济的成功。 

戴科彬反复地问自己、问团队：猎聘的初心究竟是什么？在西溪湿地，猎聘三四十名高管就「初心」「使命」等形而上的东西讨论了一天，最后得出结论：猎聘的初心是帮助职场人更成功。

「结果，我们处理了一批干部，很痛。」戴科彬咬牙回忆。当时一家分公司的两位总监手里握着该地区95%以上的业绩，各占半壁天下，但彼此不对付，自己团队的培训都不允许对方的人参与。 

「这非常违背我们同道人的原则。什么叫同道人？拉着一起走路才叫同道人，你这个很明显都独行了。而且你是总监，你影响的不只是一个人。」宋月婷说。 

如果任其行事，刚刚确立的价值观会彻底沦为纸上谈兵。

「靠造势、搞运动，价值观根本落不了地。领导、员工的言行举止，才塑造了公司的价值观。」胡海峰对新经济100人说。最终，两位总监同时离开，没有任何下属随之离开，公司业务短期受到影响，新的总监到位后，又回升了。 

从那时起，同道文化成为了猎聘企业文化的核心。「我们叫『胜则举杯相庆，败则拼死相救』。」胡海峰说。 

至今，猎聘对销售团队没有显性的KPI考核，而是给予一个指导值，鼓励员工超越指导值，但如果完成不了，公司也会予以帮助辅导，实在不行再降级处理。

「如果只看数字是管不出好团队的，而且你也算不出一个很精准的数字。成熟公司可以预测销售一个月干10万元，明年增长10%干11万，你这是让他去跳高，跳不过就死，但我们是跳多远。跳高跟跳远，背后是不一样的逻辑驱动。」 

他举了个例子，一个好的电话销售，一个月大概要打150个电话。有的员工看到这个指标，会想：「优秀的人都会这么做，我现在还不够优秀，要做得更好。」那他会每天打200个到300个电话。 

猎聘有自己开发的高绩效工作系统进行数据支撑，打开之后能看到销售截至当天晚上10点打了多少个电话、时长多少分钟、在全国排名情况。这种方式也刺激了内部竞争。 

对于线下各部门管理，猎聘内部有个传统，每个季度的最后一个月，各个管理团队都要留下来开全国的视频或者电话会议，总结一个季度的努力，一起开香槟、吃蛋糕，「价值观渗透在一言一行、一个个故事的总结」。 

戴科彬举了一个例子，猎聘办公室会摆放着各种零食展架，在扫描支付并不盛行的时候，公司就在旁边放一个小箱子，员工拿完零食后自觉放钱进去，「我们选择通过这种行为告诉员工，我们先相信员工」。 

03 

经营能力大于管理能力 

2017年，戴科彬感觉自己成长很快，「一个CEO的认知边界就是公司的边界」。因为过去组织的问题，他主要思考的是管理问题。2017年，他更关注的是经营问题。 

「我觉得，经营能力一定要超过管理能力。当经营能力跑在前面的时候，管理能力弱一点也没关系，因为很多问题会在发展中解决掉。作为一个老板，你需要做的事是，把战略明确，把经营提高。这样，团队即使错也错不到哪里去。」 

「这是我2017年悟到的很大的道理，实践之后，发现特别特别对。」  

在猎聘早期，戴科彬曾经做过一次重大决策。猎聘曾经有C端付费的商业模式。因为C端用户数量多，相对B端获取容易，猎聘曾经一个月获得来自C端收入三四百万元。 

但是，戴科彬希望「先培育市场，让用户的体验更极致」，不希望像传统招聘网站那样在B端和C端之间设置接触阻隔来赚钱。 

「这是一个艰难的决定，你觉得营收第一，还是用户第一。」宋月婷问。 

最终，猎聘砍掉了这笔一年三四千万元的收入，这是2013-2014年的事。

「我们一定要把用户体验干到极致，即使死也要死在离目标最近的地方。」戴科彬说。 

互联网招聘网站发展到今天，虚假招聘信息问题不仅没有得到解决反而更加严重，不少招聘平台因为审查机制不严格饱受诟病。 

猎聘以往的运营规则会鼓励猎头发职位，发布职位越多就能赚更多金币，金币能下更多简历，从而不断促进C端求职者的拉新。为了确保职位真实信息，2015年到2016年，猎聘取消了这一规则。

「正规真实的职位，对C端来讲非常重要。」猎聘对于B端实行资质审查，对企业营业执照（加盖红色公章）、法人证明、企业公章、企业座机、邮箱后缀进行核实。 

为了能够更深层次地匹配候选人、企业和猎头，猎聘通过识别用户输入内容等构建知识图谱，在算法上实现个性化排序，展现求职者真实的求职意向，「求职者说想去北京，但是他投的简历大部分都是天津的职位，那我们就可以告诉你，其实他更偏向于天津。」戴科彬告诉新经济100人。

「很多HR反馈猎聘的简历质量是蛮高的，简历价格也是蛮贵的。」陈兴茂告诉新经济100人。通过行为数据等分析，基于算法做简历透镜，现在猎聘的简历透镜能够展示候选人的竞争力，投递的偏好，学校和专业在全国的排名等信息，供HR做筛选。 

同时，猎聘推出「职场信用」产品，即根据求职者的个人信息认证、简历更新程度等情况，为HR提供参考。 

作为一家主要服务工作三年或者年薪10万元以上求职者的招聘平台，戴科彬告诉新经济100人，目前NPS值（净推荐值，亦可称口碑）是65%。

2013年，戴科彬决定布局线下人工服务，猎聘在天津成立**C（Global Career Development Center，全球职业发展中心）。

「当我们想通了这个行业需要很多参与者一起构建生态体系的时候，我觉得这盘棋就下活了。」猎聘CFO徐黎黎说。 

猎聘原有模式中，企业发布招聘需求，求职方投递简历，猎头从中进行匹配。有了**C之后，猎聘给企业提供外包服务，招聘顾问可以代替HR进行相应的咨询，帮助企业在前期做意向沟通，最终给HR反馈候选人意愿、优势和匹配程度等问题，节省HR时间。 

除此之外，**C对人才库信息进行管理和分配，再进一步挖掘更深的增值服务。 

当初砍掉了的C端收费服务，戴科彬现在又捡起来了。对他而言，招聘市场这个空间还不够大，他的眼光投向了职场培训。 

戴科彬正在试验一款名叫「职业伴侣」的产品，给想上进的职场人做职业辅导，通过猎聘连接人才与HR、猎头、创业者等高端职场人士，每周进行三到四次付费电话，每次40-60分钟，均价在千元左右。 

▲职业伴侣产品体系（制图：彭瑞）

「职场成长其实最重要的是师傅带徒弟，我要把这种外企的优秀体系搬到中国的社会职场，我认为这会是中国职业领域一种新的社交方式。」传统基于互联网的职场社交过于浅薄，无法完成对于一个人的认知了解。通过职业伴随的方式，一方面帮助职业导师形成新的身份和地位，另一方面帮助求职人士拓展人脉。 

这背后的逻辑来源于宝洁推崇的mentor机制，宝洁会给不同员工配置不同的导师，导师能解答员工在职业成长过程中的困惑，但两人不是上下级汇报关系。初入宝洁的戴科彬分析报告不会写，mentor利用闲暇时间教会了他写分析报告。 

猎聘过去一直在做B端的生意，但戴科彬给猎聘的使命是帮助C端个人的成长。通过招聘平台，猎聘已经把猎头和企业加入进来，他预计再花三年每年服务100万职场人，帮助他们获得职业上的成功。

「我的职业经历决定了这家公司的DNA，就像我当时在外企遇到瓶颈，我想帮助更多职场人，希望每一个想上进、想成长的职场人都需要我们。」  

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