前面主要分享了如何建立有效的思考方法和找到属于自己思考模式的3个方面，即通过读书寻找到书中作者的思维方式，分别是查字典法，关键词法，以及知人论事和思想地图的方式来吸取书中的思考模型，还分享了如何围绕工作中有效的人脉，建立自己的价值网，记录笔记的方法学习领导处理事情的思维模型。

除了以上两个方面，最后总结“超”“一”“流”的有效策略，将别人的方法论加以创新，刻意练习，成为自己的知识体系，升级自己的大脑。最后用这些方法去解决我们生活，工作场景中所遇到的问题。

本次分享围绕如何建立多元化思维模型的知识结构的5个部分，搭建多元化思维的知识体系和综合运用多元化思考方式来解决复杂的问题来进行阐述，文章开始之前依然感谢“成甲老师”书籍“好好思考”带来的人生大脑思考俯视图。

前面两篇的分享，我们的逻辑是：一介绍学习思维模式的价值和本质，二是在工作中遇到问题如何掌握其中的思考模式，不过，掌握思维模型只是基本功，要用思维模型创造性的解决复杂问题，我们就需要培养更高阶的能力，跨学科多元化思维模型知识体系。

为什么我们一定要

把思维模式组成一个跨学科知识体系呢？

我们可以在遇到问题时候直接解决问题不就可以了，其实这样的回答是没什么毛病，但是我们思考，自己其实每天都会遇到很多的新问题，如果这些问题我们都要解决的话，就会陷入另一种循环陷阱，解决问题的速度赶不上问题产生的速度。

为什么会产生这样的问题，因为思维模型只能提高解决问题的效率，而它并不能减少问题的数量，问题是解决不完的，为了解决我们陷入问题的海洋，就要从精简问题数量构建跨学科知识体系入手了。

1.多样性红利

美国密歇根大学复杂性研究表明，“一个人是否聪明不是由智商决定的，而是取决于思维模型的多样性”。他把这种现象称之为多元化思维模型的“多样性红利”。在他看来，拥有更多思维方式的人更有创新力和灵活性。

为什么这么说？

前段时间，我们公司市场部的同事对我说，最近每天都在接触新的客户，沟通量比较大，要是有个水晶球一下就能知道别人在想什么就好了，同事这个半开玩笑的话，提醒了我，我问他，水晶球倒是没有，但是，有没有方法能快速了解一个人的想法呢？

同事说：我直接问对方？

我：.......

.

要是直接问能解决问题，还用你这么费劲么？仔细想想，哪些行业比你更了解这个问题，更频繁问到这些问题，这么一说，他想到了HR，每天要了解陌生面试者，听他们想法，判断人的经验等，顺着这个思路，同时就想到了解决策略。

2.多元思维模型不等于多个思维模型

我们掌握多个思维模型，不代表就做到多元化，因为大多数人遇到问题，往往是凭借自己的经验，垂直领域的知识，来想到有限的解决方案，从没意识到跨学科去寻找到答案，比如说用教育领域的模型去尝试解决电商行业的问题行不行。

当我们真的践行把不同领域，不同学科的思维模型用来解决同一个问题的时候，就建立了多元化思维。那么有的人可能会问了，学科那么多，我不可能把经济学，物理学全学会把，其实我们只需要掌握一些必备的就可以了。

如何建立全局性学习力

假设我们要真正深刻理解某个复杂的问题，从构建全局性理解的角度来看，我们要掌握的多元思维模型的类型和数量必须同时具备解决此类问题需要的足够广度和思想深度。

一个全新的组织多元思维模型的知识结构关键不是知识，而是问题。传统的知识体系的架构是学科— 一级知识 — 二级知识 — 三级知识。。以此类推。

一.通过“问思模”结构搭建知识体系

那么作者提出的

“问思模”体系和传统知识体系有两大区别如下：

1.这个知识体系的建立起点既不是某个学科，也不是某个知识（或思维模型），而是过去知识体系中没有的新要素：基本问题。因为所有的思维模式都是解决某个问题的有效策略，那么统领知识的就应该是问题，而非答案。

这就是形成“问思模”知识体系的核心框架：

基本问题—思维方式—具体思维模型

二.从看到问题的相似性

来建立跨学科知识体系

比如现在的电商，就是运用的“传统线下超市”模型在做零售，线下超市属于货架模型，把商品摆放到店铺里面，而电商是把店铺做成线上货架。

我们用不同学科的思维模式去解决问题时，就好比带着来自不同国家，不同行业，语言不同的一群人打仗，要让这个混编部队发挥战斗力，首先需要解决的问题就是“大家有共同的目标”。换句话说，不同领域的知识应该是解决相似问题的基本问题。

上面这张图是上次分享的需求三角模型

从上面可以看出，需求三角解决的问题是：如何让客户采取购买行动？如果要进行抽象的话，我们可以提炼为更基本的，如何让某人做某事？那么在其他领域有解决类似问题的模型吗？

我们最容易想到的是，如何调动人们做事的积极性，是组织管理学中的一个基本问题，在组织管理中，有一个著名的模型“组织能力的杨三角”，我们不难发现，杨三角中的三要素，员工思维，员工能力和员工治理和需求三角的客户意愿，客户购买能力，提供的产品，有底层相似之处。

三.结构性思维是

支撑跨学科知识体系的骨架

所谓“结构性思维”，和我们一般习惯的在解决问题从细节入手有所不同，它是全局视角，重视问题的核心与结构，然后在以此为基础去理解细节。比如用结构性思维去看电影，首先关键的不是电影的具体情节，而是它的叙事结构——怎么样起承转合支撑起了故事的内容。

有这个结构思考问题最大的好处是可以遇到问题就有思路，极大地提高我们解决问题的效率。我在分析“一件事情为什么能快速做成”时。常用的一个分析结构工具是“天时”，“地利”“人和”，我发现用这个工具思考，就能很好的解释拼多多的成功，我们来具体分析：

1.从“天时”角度分析拼多多的崛起

过去几年，手机行业血战，智能机价格降到冰点，支付宝和微信的红包大战把移动支付在全国普及，连乡镇大妈都会抢红包，天猫，JD，电商聚集了大量的用户，他们对货品要求高，不希望他们把好产品放到其他购物网站,这几个综合因素的影响，加上淘宝当时清理低端货品，看似都不相关的串联，造成了新电商的崛起制造天使之利的一年。

2.“地利”对拼多多的崛起影响

吸引新用户的地利：微信社交流量。拼多多极度重视性价比的四五线城市用户，且这些用户当时恰恰是主要竞争京东天猫，他们觉得利润太低而不愿意做的地方。又容易产生假冒伪劣等问题影响公司品牌形象的用户，所以他们不愿意开拓这些市场，这就使原本竞争激励的电商战场上突然出现了一个“斗争相对薄弱”的缺口，这就为加入战场的拼多多提供了全新的突破口。

3.“人和”对拼多多崛起的影响

黄峥本人和他的团队其实能力很强，而且黄峥找到的天使投人有网易丁磊，顺丰王卫，步步高创始人段永平和淘宝创始人孙铜宇，这些人个个是行业大佬，而且黄峥也有非常丰富的商业经验。

你看，当我们有了“天时”“地利”“人合”结构时，对拼多多的理解就能一下子跳出具体细节，从而看到更底层的结构力量的影响，这就是借助思考的框架结构，提炼思维模型，组织知识体系的方式。

4.凡有问题，必有结构

通常，在遇到问题的时候，我们要么觉得自己的经验分析已经很有道理了，要么觉得这个问题我不懂就不管了，我们很少会想到追问这个领域有什么结构化思考工具，可以帮助自己分析。

例如拼多多的案例，如果我们把它理解为战略突破问题，那么就可以用战略学研究的问题来思考框架，如“天时”“地利”“人和”模型，如果我们认为它是市场营销领域，我们就可以用市场营销的框架去思考，比如4P理论。遇到问题，我们往往只是思考怎么解决，而没有想到这个问题和哪些学科，领域相关。

凡有问题，必有结构，我们用“理清问题—归类领域—寻找结构”的流程，就可以把人类积累的各种重要模型用在解决自己的问题之上了。到这里上面部分就分享完了，主要介绍了多元思维模型知识体系的核心内容：用基本问题作为思考起点，借助思维方式打通领域知识，用结构思考构建系统骨架，寻找问题的相似性。串联跨界知识。

在现实中，如果我们把这套逻辑弄清楚，解决问题就能快速找到核心的解决要素，提出有效的1234。。。。

降维攻击的关键是我们要对思考问题进行逻辑分层，用底层却更高维的维度去分析。一个人，一个企业一共有6个层面，如下图，最高层为愿景，最底层为环境。即这个问题首先确定在哪一个层次面，这个层次面最高的手段是什么?比如”你朋友考试没考好，他在总结原因，而你需要鼓励他好好学习。

当你朋友说，“我们家总是很吵，考试复习没法静心”，考不好时候。你不要和他讨论家里的事情，你要意识到，他思考问题的层次在“环境”层，如果你和他讨论其他能力上的问题，就会陷入争辩。

有时候我们觉得问题复杂，其实是因为我们太关注眼前的现象了，如果我们能够从眼前的，短期的尺度中跳出来，换一个尺度重新看问题，问问往往会比较简单些。

千团大战给我的启发

在团购网站发展元年，给我最深刻的一个感受是，多部分团队在欲望的诱惑下，会分不清什么是真正有效的策略。当团购兴起还是陌生概念时候，拿着一张A4纸来和别人介绍业务，项目成型，突然一夜之间成了新的互联网模式，后入玩家大部分觉得，靠复制，觉得靠卖优惠券，你只管扩张，砸广告，买流量就能上市变现”。

其实美团里面并不是这样，他们当时投入了大量的研发，可以对用户做精细化数据的分析，控制运营效率，提高毛利率等一系列策略，为了对用户高效反馈，还做了一系列过期退款，随时退款的政策。

我们回顾这段历史，并不是想说王兴多么英明正确，而是他做着业务中最有有效的策略，那么什么是有效的策略？有效的策略重要的一个原因就是：注意有效策略适用的时空尺度。

要思考一个策略

是短时间有效还是长时间有效

比如我们要处理战略，长周期的选择，就不能以眼前的策略有效性为判断基础，要用更长远的，宏观的视角来判断有效性，其他团购网站犯的错误就是用短周期的业绩反馈结果做长期的战略判断，结果资金链不足，凉了。

因此，我们在做决策的时候一定要注意，对于趋势，系统变化等长期，全局问题判断，一定要从日常生活的经验，竞品中抽离出来，看长线宏观系统，找出具体问题的时候，往往又要避免出现问题的层次分析思考，还要进一步下沉到微观子系统里面找原因。

比如：我们通常做一个行业，会看竞品在做什么，我们就做什么，要么是竞品做什么，我们不做什么，其实这是错误的策略，正确的有效策略应该为，“我的核心受众是什么”，我的使命是什么，通过对于资本趋势，和大市场的判断，我要怎么去做3-5年战略，然后在战略中，如何制定有效的策略，短期还是长期等去思考。

顶级战略思考的方法论，本质是“时空尺度”的切换，看到更大时空下的动态规律，不同尺度的视角去思考。

其实多数人的日常努力抵不过少数人的关键努力，2007年与2008年，把雷军的人生分成了两个阶段，2007年金山上市，雷军为了这一天奋斗了16年，然而在上市后，并没有显著的发展，到了2010年雷军把战略重点从金山转移到新创立的公司“小米”，8年时间，小米上市，市值超越金山。

为什么同一个人，同样的努力，

却做出了两家市值不一样的公司

雷军在金山的时候，为了把复杂的公司业务管理的井井有条，工作勤奋到可谓拼命，每天16个小时，可是就这么努力，与同一时间的阿里，百度，腾讯想比，金山还是一天天掉队。

我们真正重要的是去理解动态复杂性而不是细节复杂性，如果我们看不到大系统的关键要害，就会陷入各种具体问题的海洋。只有我们找到动态复杂系统中的少数关键问题，并聚焦找到这些关键问题的有效策略，那么人生的选择就容易很多。

凯丽公式的核心是4个变量“成功的概率，成功后的收益，失败的概率，失败带来的损失。只要这四个要素判断正确，我们将几个数值带入公式，就能算出自己应该投入多少时间和资源。

1.战略学（趋势判断，变换尺度去思考）看这件事情有无长期可发展的可能,共享单车项目就是案例。

2.心理学:内驱力原则（如果自己经常投入精力时候，问问自己内心是否热爱和认可，不喜欢做的事情很难坚持）。

3.系统学（寻找系统的关键，长期来看，竞争优势的原动力来自于认知。因此，要思考投入的事情能否增进自己对一些问题有深刻的理解）。

4.经济学（边际成本、复利效应，边界成本是不是能够不断降低，收益有无复利增长的效应。也就是说我们有没有可能做一件事做得越多，成本越低，或者成本不变，收益不断增加）。本质是判断这个事情收益有无非连续性增长可能。

企业角度思考有效的决策，我这个项目有没有想长期发展的可能性，创业项目是不是自己喜欢做的，还是就是为了复制别人，这个项目，我要投资多少钱，成本会不会持续增长，是不是复利，跨越非连续性，对我有什么影响等。

1.本书完结，感谢原创书籍作者“成甲”，价值巨大的分析。读明白了，可能还需要去想明白。

2.未来我们面临的问题会越来越复杂，如何找到有效的策略，核心关键在于从问题出发，建立跨学科规律原理解决问题的认知系统。

3.站在更高的层面，去思考自己当下所做的事情，岗位等，其实就是人生前进的“第一步”，找到自己的知识体系，多元化思考，把自己的人生当创业公司一样规划。