● 对用户未来行为模式的精准预判，是谷歌地图当年取得成功的先决条件；● 一旦找到了方向，Dream Big，要大胆设想市场的终局；● 仅仅有前瞻性和愿景还不够，认准了就必须全力投入，这样才有可能占得先机。
相信你已经想不起来了。在如今这样一个移动互联网十分发达的时代，“迷路”成为了一件很久远的事情。
即便是前往一个陌生的国家，下了飞机之后，你也不需要当地人的指引，就能畅行无阻——今天你只需一个地图APP，就能根据导航提示去往目的地。大规模应用的导航和地图绘制技术极大地改变了人们寻找目标位置的方式，人们已经能自然而然地用地图来寻找酒店、餐馆、学校，找一切他们希望找到的地方。今天我们之所以能够享受到这么方便快捷的服务，有一家互联网巨头公司在背后起到了关键性的作用。十几年前，谷歌公司的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林预想到了未来人们寻找地理位置的方式，并为此投入了难以计数的人才、精力和资金资源，推动了整个移动地图服务的行业发展，才最终带给我们今天所享有的卓越地图导航体验。今天，谷歌地图已经是一款拥有超过10亿月活用户的电子地图服务产品。在谷歌地图中，人们可以查询全世界的城市政区和交通地图、含有商业信息的矢量地图、不同分辨率的卫星照片，以及大部分城市街道的街景实况。无论是一个普通的用户，还是一个对地图服务要求很高的商业公司，谷歌地图都能满足你。作为谷歌地图项目的深度参与者，比尔·基尔迪在十几年间见证了这款产品从诞生到崛起的全过程。他将见闻和亲身经历汇聚成了《谷歌方法》一书，详细介绍了谷歌地图背后的故事，我们也能从中窥探到谷歌公司在打造一个10亿月活产品的过程中所经历的挑战，所做出的选择，以及背后的思考。谷歌并不是世界上第一家给用户提供电子地图服务的公司，谷歌地图的前身实际上是一款由 Keyhole 公司研创的软件。Keyhole 由约翰·汉克创立于1999年，后于2004年被谷歌收购。在收购交易达成后，约翰·汉克（日后成为谷歌地图项目负责人）、本书作者比尔·基尔迪（曾任 Keyhole 的市场营销总监），以及 Keyhole 公司的其他27名员工一同加入了谷歌。在谷歌提出收购的邀约之前，Keyhole 的业务才刚刚有些起色。从1999年到2004年的5年时间里，Keyhole 从一个名为 CTFLY 的演示程序起家，逐渐组建和扩充团队，努力克服资金短缺问题，推出了可供B端和C端用户使用的产品 Earth Viewer （虚拟地球软件），以及可创建和共享地理信息的协作应用程序 KML（ Keyhole Markup Language，一种标记语言），并凭借良好的运行速度和出色的体验打败了同类竞品 Esri ，赢得了第一批客户。到了2004年，谷歌一口气收购了两家地图机构，一家是 Keyhole ，另外一家是一个从悉尼一套公寓中走出来的4人团队，名为 Where2Tech 。2004年秋天，Keyhole 和 Where2Tech 两个团队合并，谷歌为他们提供了力所能及范围之内近乎无限的资源，同时向他们提供了一个重要的保密信息：用户在谷歌搜索框里输入的所有搜索查询中，有25%与地图有关。25%的搜索量意味着一个异常广阔又亟待开拓的市场——用户在地理信息服务方面的需求远远没有得到满足，在谷歌“让整个物理世界的信息也变得可被搜索”的愿景下，大力发展电子地图服务的计划势在必行。加入谷歌不久后，本书作者比尔·基尔迪问过谷歌两位创始人一个问题：“如果展望一下前景，从现在起一年后，Keyhole 是创造1000万美元的收入好呢，还是获得1000万用户好？”考虑到当时Keyhole的成绩，这其实已经是一个相当大胆的目标了。当时双方为谷歌收购 Keyhole 的交易方案制定的目标，就是 Keyhole 要获得50万用户。基尔迪向拉里·佩奇和谢尔盖·布林提起的数字，已经是支付条件目标的20倍。但令人意外的是，佩奇笑着回答说：“我认为你们应该把目标定得再大一些。”直到数年之后，比尔·基尔迪才终于理解了佩奇的这句话，以及 Keyhole 为什么会被收购：谷歌启动了一项有关地球的“登月项目”，想要改变用户在地球上找路的方式，而 Keyhole 团队则将成为这个登月项目的核心。既然是“改变用户在地球上找路的方式”，那么区区1000万用户又算得了什么，拉里·佩奇和谢尔盖·布林的意图再明显不过：谷歌地图要服务地球上所有能连接互联网的用户，这才是真正的改变世界。2005年2月中旬，经过数月的研发和调试，谷歌准备向公众正式发布谷歌地图网页端产品。这个产品包括：● 一个快速、流畅、基于浏览器的地图；
● 一个庞大的航拍和卫星图像数据库；
● 以及一个能搜索最新地理数据的、更为全面的谷歌搜索。
三个功能模块中，航拍和卫星图像是最难实现的，因为谷歌当时没有自己的卫星航拍系统，必须向可以拍摄卫星图像的公司 Digital Globe 购买数据库服务。
当时作为项目负责人的约翰·汉克觉得，如果谷歌可以为地球上200个人口最多的城市提供最新的卫星图像，就已经非常不错了。但购买这200个城市的卫星图像所需要的资金总价高得惊人：300万美元。如果能拿到这笔预算，他们就可以把地图航拍和卫星数据库在原有基础上扩大3倍，而之前的数据库整整耗费了 Keyhole 五年的时间才建成。所以，在听到300万美元这个价格后，约翰·汉克又惊又愁——他不确定谷歌管理层是否会批准这笔预算。然而，当约翰·汉克和团队拿着幻灯片向管理层申请预算时，谢尔盖却反问他们：“为什么这么少？这是他们的全部数据吗？”谢尔盖自己已经算过，知道这个预算对应的并不是一个全量的数据库。谷歌地图的数据采集工程师丹尼尔表示，这就是谷歌地图所需要的全部数据了。Digital Globe 的整个数据库还包括了大洋中央的一些偏僻岛屿，非洲、澳大利亚及南极洲的一些人口稀少的地区，甚至撒哈拉沙漠等地方的卫星图像，总共大概有8000万平方公里。但对于谷歌地图而言，从性价比来看，其实并没有必要买下这部分卫星图像。佩奇和谢尔盖两人执意让团队买下了整个数据库，这让丹尼尔和约翰都目瞪口呆。事实上，此前只有美**方购买了Digital Globe 的整个数据库，但两位谷歌创始人坚持己见，宁可大手笔投入，也要把产品做到尽善尽美。
最终，谷歌以数百万美元的价格获得了 Digital Globe 所有的卫星图像，成功覆盖了全世界所有地方，甚至包括了整个非洲、拉丁美洲，以及亚洲和南极洲最偏远的地区。作为第一个可以在浏览器中使用的网上全球地图，带有卫星图像功能的谷歌地图新版本一经上线就大获成功。发布一周后，当时还是谷歌高管的玛丽莎·梅耶尔向全公司发了一封邮件，宣布这是谷歌历史上最成功的产品发布，甚至远远超过了之前的Gmail的发布。但谷歌并未因为产品取得初步成功就停滞不前，而是立马开始进一步探索谷歌地图的其他功能。谷歌地图的第一个正确选择，就是免费公开了地图产品的API。谷歌地图发布后，除了收到了各大媒体和用户的赞誉外，很多网站开发人员和软件工程师也向他们表示希望可以用自己的数据创造独特版本的谷歌地图，供人们使用。于是谷歌免费公开了地图产品的API并放弃了用户上传数据的使用权，从而掀起了一场网页地图制作的全**动。就这样，犯罪统计数据地图、得克萨斯州清洁煤拟议项目地图、显示洛杉矶警察施暴事件的地图、以及自行车交通事故地图等无数个基于谷歌地图的混搭地图如雨后春笋一般冒了出来，各种数据都可以在谷歌地图上快速流畅的显示，并且能和用户产生交互。这还成功催化了几十个价值数百万、甚至数十亿美元的企业的诞生。比如，Yelp（美国大众点评）、Zillow（房产交易平台）、Trulia（房地产搜索引擎）、Hotels.com（好订网），以及后来的Uber和Lyft等 LBS（基于位置的服务）初创企业都是谷歌地图的受益者。可以说，谷歌地图的成功直接推动了整个 LBS 类型产业的发展，对之后的行业有相当深远的影响。对于一个基于网页浏览器的地图而言，谷歌地图已经相当优秀了，但电子地图服务的一些功能，比如流体速度，三维地形和建筑物，测量、注释地图等GIS工具以及导入和导出数据集等，都是网页版的谷歌地图所不具备的。于是谷歌在 Earth Viewer 的基础上增加了一些功能，优化了交互页面和用户体验，发布了一款应用并将其命名为谷歌地球（Google Earth）。仅有功能上的强大还不够，佩奇和谢尔盖特意下了一个指示：谷歌地球将会免费向用户开放，因为与多赚几千万美元相比，他们宁愿为用户和世界做一件了不起的事情。等到谷歌地球正式发布后，用户对它表示了热烈的欢迎。仅在发布后的第一天，谷歌地球就被下载了45万次。由于每次安装就要下载一个 28M 的文件，谷歌地球的下载和使用率甚至对谷歌由数千台服务器组成的基础设施造成了严重的负面影响。谷歌地球也得到了媒体的极高评价，《个人电脑世界》就曾形容它是“软件历史上最好的免费下载软件之一。”另外，谷歌地球还意想不到的起到了救灾的效果。由于谷歌地球具有一个常见且有用的功能：将光标移动到屏幕上的任意位置，软件会返回这一位置的纬度、经度和海拔。于是当卡特里娜飓风在2005年8月袭击美国路易斯安娜州东南部的沿海地区时，谷歌地球再次派上了用场。依靠这个功能，美国海岸警卫队可以依据受困人员报告的地点，直接在谷歌地球中确定他们所处的纬度、经度和海拔，并精确到米。这直接破解了先前警卫队能接到求救电话却找不到受困人员位置的难题，从而拯救了新奥尔良数百人的生命。谷歌地球这款产品的推出，让谷歌在地图服务的技术声誉与社会声誉上都站上了新的高峰。前面提到，拉里·佩奇的长远目标是让物理世界也可以被搜索。早在2004年，他就开始向工程主管卢克·文森特灌输谷歌街景的早期概念。在佩奇的设想中，这个项目就是在城市的街道上拍摄视频，然后创建连续的带状水平图像，并从这些图像中提取数据（例如地址），以使其可被搜索。文森特带着拉里·佩奇交给他的任务开始了探索，并将谷歌街景项目一手做大。他先是招募了7名工程师和17名实习生，合作建造了第一辆谷歌街景车原型，拍摄了第一批图片，并开发了“计算机视觉管道”应用程序。而后，在2005年夏末，文森特团队成功捕捉了美国加州山景城和帕洛阿尔托街道的第一个数据集，还设法将其整合到了谷歌地图中，做了一个演示版。等到2006年夏天，文森特已经招募了12名全职工程师，并重建了包括相机、汽车和处理工具在内的整个系统。谷歌在街景项目的运营上也是不吝投入。为了拍摄更多的街道，谷歌重金买下了“斯坦利”自动驾驶汽车公司。谷歌和“斯坦利”团队共同设计了更简洁的第二代谷歌街景汽车，并在2007年底收集了100万英里街道的道路图像信息。今天，谷歌公司已逐渐把谷歌街景计划扩大到了全世界的各大城市。当时谷歌看起来极为烧钱的投入，在今天又一次显示出他们的前瞻性：无论是在计算机视觉的数据收集上，还是在其他方面的研究上，谷歌街景的价值都毋庸置疑。2017年，李飞飞领导的斯坦福大学视觉研究室，甚至利用谷歌街景图像中的各社区的汽车类型和位置数据，对社区的各项人口统计指标做出了预测，相较于传统的社区调查优势显著。由于谷歌地图的大获成功，乔布斯也主动与谷歌公司合作，在初代 iPhone 上提供了谷歌地图应用服务。在2007年的苹果发布会上，乔布斯现场演示了怎样使用谷歌地图应用向星巴克的咖啡师订4000杯拿铁。他还把谷歌地图切换到卫星模式，带领观众用 iPhone “环游世界”，良好的演示效果再次引爆了谷歌地图的使用率。乔布斯现场演示如何在 iPhone 上使用谷歌地图在iPhone推出后的18个月内，苹果手机设备上的谷歌地图使用率超过了所有其他电脑和手机上使用率的总和。这也使得最初约翰·汉克在 Keyhole 融资 PPT 中看似非常荒谬的设想——“在一个口袋大的设备**问丰富的交互式地图”，成为了现实。此后，谷歌又开展了一系列的措施确保谷歌地图的领先地位。2008年，谷歌从微软手中赢得了“地球之眼1号卫星”的使用权，并用它来采集图像；同样是这一年，谷歌开始着手开展地面实况项目，用自己采集的街景数据制作地图，摆脱了对商业地图数据公司的依赖；此后谷歌还发布了一款地图制作工具，鼓励用户自行参与地图的制作，从而构建一个地球动态实时监测系统；谷歌甚至用5亿美元收购 Skybox Imaging 卫星公司，从此谷歌也能够发射自己的地球监测卫星……从这些操作也可以看出来，谷歌地图无疑是一个相当烧钱的项目，但在这件事情上，赚钱从一开始就不是佩奇和谢尔盖的首要任务。在本书作者比尔·基尔迪参加过的会议中，两位谷歌创始人几乎没有问过钱的事情——既没问过投资回报率，也没问过投资回报周期。他们只对一件事情感兴趣，如何做出真正能够整理全世界地理信息的卓越产品。当谷歌在2004年上市时，拉里·佩奇就在一封题为“谷歌股东的用户手册”的公开信中告诫过买家：“谷歌不是一家传统公司，我们也不打算成为传统公司。”他写道，“谢尔盖和我创立谷歌，是因为我们相信我们可以向世界提供一项伟大的服务——随时就任何主题提供与之相关的信息。”如今看来，谷歌地图提供的地理相关的服务就是其中很重要的一部分。谷歌地图的成功背后，首先是拉里·佩奇和谢尔盖·布林对于未来用户行为的精准预测，以及他们基于前瞻性预测的宏大战略目标。在明确的战略目标的指引下，他们以“高举高打”的方式，为打造优秀的产品动用巨量的资源，最终成功以巨大的产品优势赢得了市场。而且时间证明，当年的巨大资源投入，今天实际上在多个维度上，为谷歌的整体技术发展奠定了他人很难追赶的优势。大多数人都很难具备谷歌两位创始人那样的前瞻视角，大多数公司也很难具备谷歌那样雄厚的资金实力和人才积累。但成就谷歌地图项目的，并不仅仅是前瞻性和资源——微软、苹果等巨头，也都曾尝试切入这个市场，但所获得的成就远远不及谷歌地图。在谷歌地图这个项目上，谷歌所展现出的战略定力、对产品质量的严格要求，以及项目团队以终为始的工作思路，才是真正对所有人都有借鉴价值的业务哲学，也是我们每个人在下一次技术浪潮到来之前，应当有意识发展的底层能力。
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