即使快到知天命之年，俞敏洪的生活也依旧大起大伏。

先是去年11月，“中国女性的堕落导致国家的堕落”的言论引发巨大的争议。再到今年1月，俞敏洪大力支持新东方年会上一首批判企业管理文化的改编歌曲，此前自己也是连发五封内部邮件批评内部管理乱象。3月份新东方在线的上市则又是俞敏洪事业的一个新里程碑。

再回到他个人本身，从演讲片段被学生当成励志音频，到出版的书籍成为鸡汤类、成长类的畅销作品，俞敏洪能说会道、励志乐观的特性已深入人心。

在他最新出版的《我曾走在崩溃的边缘：俞敏洪亲述新东方创业发展之路》一书里，他却首次对新东方从0到1、从1到N的创业历程做了梳理，并且分享了不少关于业务、管理与竞争的想法与感悟。

以这本书为基石，「深响」希望能为您还原新东方的过往，并试图讨论新东方现有的问题，以便与当下的创业者和教育从业者共同交流。

新东方26岁了，并且似乎已经迈入了“中年危机”阶段——内部管理问题拖后腿，外部政策环境不断施压，同时后面还有一群年轻的线上教育选手在追赶。

新东方的财务数据也说明了它所面对的问题。新东方19财年曾一度陷入亏损困境，第二季度运营亏损达2860万美元，同比增长118.5%，是自2006年上市以来出现的最大季度亏损。

财报还显示，亏损主要是因为收入成本同比增长32.1%，其中大部分是由于教师教学时间的增加，以及学校和学习中心的租金成本的上涨。与此同时，监管部门不断加强对教育市场的管制，对教师资格、培训场所等都提出了更高的要求，也进一步提高了新东方整体的成本。

虽然第三季度新东方扭亏为盈，高管理费用的问题，依然有待解决。

俞敏洪也意识到了新东方正处于发展的瓶颈期。他曾在发给管理层的内部邮件中表示，“2019自然年和2020财年，将成为新东方'三化'（标准化、系统化、信息化）强烈推进的一年。这个过程，需要我们脱胎换骨、洗心革面，是一个艰苦的过程。”

然而，纵观新东方26年历史，这只是众多艰难节点的其中一个。

「从0到N」

新东方诞生于一个位于中关村二小的20平方米小破房子。

1990年，从北大离职的俞敏洪就是在这里开始筹办他的出国考试培训班。从0到1，俞敏洪最先遇到的问题是招生，他想到了通过推出免费讲座和课程来吸引学生的方法。凭借着好口才和过硬的英语水平，俞敏洪很快就招揽了不少“粉丝”，也开始形成自己幽默且励志的教学风格。

在运行了三年时间后，培训班的年收入已近六七百万元，规模初显。但俞敏洪仍然面临一个严峻的问题，那就是他并没有办学许可证，只是将培训班挂靠在一个叫做东方大学的机构处。

那一时期，《民办教育促进法》还没影，开设正规培训机构的门槛较高。要想获得办学许可证，办学人首先必须得有大学副教授以上职称。

直到1993年11月16日，俞敏洪才突破各种限制拿到了办学许可证，并且正式取名为新东方。

从小作坊式培训班到正规学校，俞敏洪的心态也发生了变化。从前，俞敏洪只是觉得培训课程赚钱，想攒钱出国留学，但蓬勃发展的新东方让他看到了人生的另一种可能性。1995年底，俞敏洪还是出国了，不过，这次不是为了留学，而是去寻找“真正强大的合伙人”。

从左到右依次为俞敏洪、徐小平和王强

电影《中国合伙人》就是以三人的故事为蓝本

徐小平和王强便是俞敏洪**的合伙人。三人一同回国后，新东方开始了从出国考试培训的单一业务向多个业务的拓展。由于采取的是原始合伙制，三人分别负责一块业务。其中，俞敏洪继续负责出国考试业务，王强负责除出国考试之外的所有英语学习板块，徐小平则负责出国留学咨询和移民咨询板块。

自此，新东方的“三驾马车”就这么形成了，公司也进入了快速发展期。截止到2000年，新东方学校已经占据了北京约80%，全国50%的出国培训市场，年培训学生数量达20万人次。

除了发展新业务以外，两位新合伙人也带来了西方的管理知识，提出公司向正规化的转型。为此，俞敏洪不得不以身作则，将自己的母亲等家族成员从公司清理了出去。而这半年的时间也被他称为“几乎是最灰暗的时期”。

2000年5月，俞敏洪希望将新东方送上市，便又牵头开始股份制改革。

可以说合伙人结构在之前给新东方带来了多大的发展潜力，就给后来的股份制改革造成了多大的阻碍。这是因为在原始的合伙人架构中，每个板块的负责人能拿到这块业务收入的大头，改革后，大部分收入却都要留在公司作为利润。

出于利益纠纷，创始团队从2001年开始爆发各种矛盾与争吵，“千万不要和最好的朋友合伙开公司”的说法便是从此而来。

直到2003年底，新东方才结束了维持五年的松散合伙人结构，成为了一个真正的股份制公司。在这个过程中，徐小平等“老人”离开了董事会，新东方也迎来了在后来担任重要岗位的周成刚等“新人”。

2006年9月7日，在资本的助推下，新东方成功上市。起于草莽之间，新东方成为了第一家在美国上市的中国教育公司，俞敏洪也以超过18亿元人民币的资产一跃成为中国最富有的教师。

但上市并不是一个企业的终点。

对新东方来说，虽然终于解决了治理结构等问题，得以上市，但此前的混乱还是给业务留下了不少隐患。

「新东方的业务布局」

在上市之前，除了出国考试这一主营业务以外，新东方也在尝试新业务，比如在其他地区开设分校等。上市后，新东方顺理成章地将重心放在了开拓新业务上。

首先是在生源的拓展上。作为高考最重要的科目之一，英语带动了中学生的培训学习市场。为了能占据这个规模并不小的领域，新东方开始推行中学教育。后来，新东方还专门成立了优能中学事业部。

武汉地区的“开拓校长”陈向东则推动了少儿英语培训业务的发展。他认为，品牌认知要趁早，从一个学生的少儿时期就要开始进行。以武汉分校为试点，陈向东在不到两年的时间里将这一全新的业务做到了占据一半市场份额的成绩。2006年左右，新东方正式在全国范围创立了一个少儿英语子品牌，泡泡少儿英语。

当出国考试、国内考试（对大学生的四六级考试和考研培训）、中学项目和泡泡少儿英语这四大项目产品逐渐清晰时，分校的数量增多却引发了新的问题。

新东方一直以来的一个弊病就是管理结构不够集中，这一点也体现在了市场规模的扩张过程中。因为缺乏标准化、系统化、流程化的管理和指导，新东方各分校的各个业务体系都做得五花八门，已显现出脱离总部控制的危险趋势。

这时，总部从四大项目中选调负责人，成立了教学管理部，第一件事就是统一各分校的产品名称和产品价格。但是这样的组织设置还不足以跟上新东方分校的发展速度，总部的控制力度还是弱。

于是，新东方总部将原来的教学管理部拆分为五大项目中心（总部还有一个英语学习部），并且保持每个项目中心的独立，和对运营队伍与研发队伍的培养。

除了将英语学习覆盖到全年龄段之外，新东方的课程内容也开始向数学、语文、物理、化学等学科扩张。在今天的新东方中，其他学科业务的收入已经占到了培训业务收入的一半。

新东方的大课模式从免费演讲演变而来

课程内容的传授模式也发生了变化。最开始，俞敏洪的免费演讲形成了新东方的大课文化。之后新东方又陆续推出了精品班模式和一对一模式。

但俞敏洪认为一对一模式虽然客单价高，但是所需老师的数量也不断随着业务的扩张而增加，而且会导致服务体系太庞杂，模式难以获得可持续发展。

因此，新东方内部对一对一模式进行了限制，规定所有分校的一对一业务规模都不能超过K12业务总量35%的要求。

从培训业务出发，新东方还在出国咨询、国际游学、在线教育、图书出版以及幼儿教育业务上进行了布局。

当业务发展到了一定程度，企业也必须对是否开启一项新业务做出判断。在对新业务的选择上，俞敏洪从失败的电脑培训业务总结出了两个要求：一是要跟原有业务有密切的上下游产业链关系，这样就可以互相支持；二是和原有业务能够资源复用，比如目标人群可以复用。

而且，在俞敏洪看来，教育是需要积累和沉淀的领域。俞敏洪认为，不是什么业务来钱就可以去做什么，一定要在收入的前提下，思考它的商业模式到底会给企业带来什么影响、给客户带来什么影响，以及这个商业模式是不是可持续。

虽然新东方在传统教育领域的业务布局较多，但俞敏洪也承认，由于他本人保守甚至软弱特性，新东方在一些创新业务上并没有主动出击，比如在线教育领域，又比如人工智能在英语学习中的应用。

「新东方的管理与竞争」

对于新东方来说，内部管理与外部竞争环境在26年里不断演化。

从事业的初期，俞敏洪就秉持着一个想法——在教育培训行业中，优秀老师等于一切。为了吸引更多优秀的师源，俞敏洪给老师开设高工资，并且给他们设置了结果导向的考核模式。

最开始，新东方实行的是固定工资加奖金的模式。奖金由五分打分制来决定，学生可以根据老师的教课水平进行评分。凡是得分在4分以下的老师没有奖金，且连续两期评分都在4.0以下的话，就要离开新东方；得分在4分以上的，每增加0.1分就会有相当配额的奖金。这是培训班形态下的利益分配方式。

在徐小平和王强加入以后，新东方采取的便是合伙人机制；2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，为了企业发展更有效率，新东方开始采取股份制；上市后则沿用的上市公司的利益分配机制。

确保新东方老师能拿到行业内最高工资的基础规定为早期的新东方积累了不少优秀老师，但也导致了新东方现在的高成本问题。

新东方的管理架构也多次发生了变化。成立初期，新东方对于公司管理架构毫无概念。从最初的家族企业模式到合伙人机制，新东方都是以业务本身为主，缺乏管理体系。等公司规模一大，这种各大业务独立做主的模式就成了低效之源。

不善管理，新东方的这一弊端延续至今。现在，新东方的人员规模已扩张至几万人，管理效率的低下愈发凸显。在今年新东方年会上的一个节目里，“只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅”的歌词就唱出了新东方低效的公司管理现状。

由于无法统一进行管理，新东方也很难对业务的未来发展进行前期投入。在互联网以及移动互联网的转折点，专注于线下教育的新东方并没能提前准备进行应对，这让公司在面对在线教育公司时陷入了被动的竞争局面。

新东方在线成功上市

比如在对在线教育的布局上。虽然新东方在2000年就跟联想控股联合成立了新东方教育在线，但是由于公司缺乏对在线教育的明确战略发展定位和方向，这一业务的发展速度并不快。

根据新东方向港交所提交的招股书显示，截至2018年11月30日止的六个月里，新东方在线的营收达4.78亿元，净利润仅为3620万元。

对于新东方在线而言，港股上市的确是它的新起点，但内外忧患依旧不少——

在线K12业务领域竞争激烈，VIPKID、猿辅导等新兴教育独角兽早已占好一定地盘。而且，互联网流量红利的消失让在线教育企业的营销成本大大增加。新东方在线现在才想发力打破竞争格局，这势必会碰上严峻的挑战。

俞敏洪也表示，新东方在线教育模式是稍显落后的。未来，俞敏洪对新东方的计划是以多方面的在线教育作为重要发展方向，为此做出了相应的布局，并对在线教育部门的组织结构进行了调整。同时，在对管理层和员工进行独立的股权激励的同时，也把资源开放给了腾讯等外部投资者。

对于新东方的现状，俞敏洪还意识到，自己由于软弱、宽容和瞻前顾后的性格，导致新东方在变革上速度较慢，错过了一些机会。譬如，开头所提到的“三化”在2010年就已被提出，但到现在还未见成效。

这也难怪俞敏洪在今年年初会如此严厉地提出改革措施，并且明确表示“将制定明确的人才流动计划彻底打碎人才地盘意识，每年末位淘汰5%-10%。”

风风雨雨26年，新东方抓住了不少机遇，也错过了一些时机。在新东方的多次人员变动、管理架构调整和公司转型中，俞敏洪本人也承受了不少苦痛和磨难。

但为了帮助面对挑战的新东方，顺利度过未来的一次又一次的难关，俞敏洪也必须继续实施与自己个性相悖的管理措施，与深植在自己的性格中的弱点展开拉锯战。