有一次看陌陌创始人唐岩采访的时候，看到他说自己的手机上没有其他的直播App，当时觉得有些诧异，怎么会不关注竞争对手呢？

最近在一些案例里面看到了亚马逊创始人贝佐斯的一些言行，甚至在很多公开场合，他都半开玩笑的讲：不要管你的竞争对手在做什么，因为他们又不给你钱。

于是我就认真思考了下这个问题，得出来一些感悟，和大家一起探讨下。

本文主要分为这几部分，为什么不要过度关注对手，我们可以做什么，简单的总结。

当你关注的焦点时刻都在对手身上的时候，慢慢的你们就会变得很像，特别是一些没有什么竞争壁垒的模式，典型的比如工具类应用、短视频、直播，只看界面你可能根本分不清谁是谁。

而且当你不知道别人为什么要这么做，直接照抄是一件很危险的事情，你的动作很可能会变形，最后变成了照猫画虎。

即使你知道为什么要这么做，依然是很危险的一件事，如果你是领先者，相对还好一些，如果你是挑战者，在体量相差较大的情况下，采用完全相同的打法，基本是没有胜算的。

不记得从哪里听到这句话的了，大致观点是谨慎的选择你的对手，因为你们最终会变得很像，你能做到的就是比你的对手好一点点。

我们需要做的是了解我们的对手和打法，找到这些做法背后的原因，想解决的问题，要创造的价值，然后再结合着自己的情况去看要不要做，怎么做。

我们和竞争对手面向的用户群，要解决的问题是高度相似的，当我们一直紧盯着对手的时候，很可能会被对手和自己的视野限制，进而限制产品的发展。

以微信读书为例，如果它紧盯着其他阅读类产品，那它演化的路径就是更多的书、更好的体验、更便宜的价格，毕竟其他阅读类的App也都是这么做的。

我们换种角度来思考，微信读书对用户意味着什么？

是读书，更深的一层是阅读，甚至是精神满足。

那这个时候其实就不仅仅限于电子书了，漫画、文章、实体书，甚至是阅读器都是可拓展的方向。

微信读书在某个版本加入了漫画，在一系列尝试之后把公众号的文章也整合进来了，最近的版本也增加了实体书的购买。

这些可能性，都是对标直接竞品之外的产品边界，如果我们紧紧的盯着竞争对手，很可能想不到还有这些可能性。

按照服务的人群，解决的问题可以把产品分为直接、间接和潜在竞争对手，我们一般关注的是直接竞争对手，间接对手都已经不太关注了，更不用说潜在竞争对手了。

可口可乐CEO郭思达在上台的时候做过一些内部访谈，发现公司内部有两大阵营。

一大阵营是骄傲自豪：因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。

但另一派阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，近几年的增长速度在下降，我们已经看到了增长的天花板。

于是他做了一次堪称商业史上非常经典的演讲，主要表达了这么几个核心观点：

• 1.不管是骄傲派还是悲观派，共同的事实基础是，我们市场占有率全球第一，达到了35.9%，而这个市场占有率的基础，是错误的；

• 2.据他观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已；

• 3.我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里、在消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维。

如果仅仅看碳酸饮料，那百事可乐和可口可乐是竞争对手，如果从消费者肚子的份额思维来看，其他所有饮料，都是竞争对手。

互联网也是一样，从时间维度和用户预算的角度，大家都是竞争对手，你根本不知道你在和谁竞争，比如抖音占据的用户时间，有挤压用户看剧、刷朋友圈、打王者荣耀的时间么？

而且在业务发展到一定程度之后，企业必然会做一些上下游的延伸，原本好像没什么业务交集的公司，可能突然就变成了竞争对手。

比如美团的各种业务拓展，以及拼多多最近上线的多多买菜，这些很可能是你从未想象过的。

正是因为会和竞争对手变的很像，会限制产品边界的拓展，甚至可能都不知道竞争对手是谁，所以我们才需要后退一步，看看我们可以做什么。

一是多关注用户，二是可以考虑做一些跨界联想。

2017年的时候，在人人都是产品经理的大会上看到了这么一句话，一直记到现在。

从行业发展的角度来说，互联网真的是一个更新换代周期很快的行业，时间窗口从最开始的一两年，到几个月，甚至几周，确实很让人焦虑。

但从用户的角度来看，好像并没有变化很快，我们现在做的需求、业务模式，大都也离不开衣食住行、娱乐、教育、金融、医疗这些，而这些其实很久之前就一直存在。

而且用户的欲望是无穷无尽的，终归可以找到点什么东西去做，无穷无尽体现在两方面，一是种类无穷无尽，二是程度无穷无尽。

以听音乐为例，用户的需求有很多，想要音乐多，想要高品质，想要没广告，想要推荐的都是我喜欢的，想要免费等等，这...

当用户最痛的痛点被满足之后，就结束了么，并没有。这个时候用户想要更好，或者之前相对没那么痛的点，就变成了最痛的点。

以电商的物流为例，最开始是快递不知道什么时候能到，然后变成差不多3天内能到，再到现在的次日达、当日达，甚至XX小时内送达。

用户+场景》需求，虽然需求没有大的变化，但种类和程度在逐渐分化，而且用户和场景也在不断变化，不断细分，这些都是我们需要持续密切关注的。

有时候我们想尝试解决的问题，可能在其他领域已经有了很好，很成熟的解决方案。

苹果的产品在设计过程中也会借鉴其他的产品。

比如iPhone上的计算器：

素材来源于互联网

以及iPod与博朗的收音机：

素材来源于互联网

而乔布斯也在一些场合引用过毕加索的这句话“好的艺术家只是照抄，而伟大的艺术家是窃取灵感”。

当我们把一些其他领域的一些成熟方案，放到产品中，可能会有一些意想不到的化学反应。

比如拼多多中融入了很多游戏化设计的元素，小到砍价中的暴击、宝刀道具，大到多多果园、多多农场这些养成类的游戏。

我们需要持续关注的重点其实是用户、对手和自身这几部分。

关注用户是为了更好的发掘用户未被满足的需求，从而找到新的可能性，不断的拓展产品和业务的边界；

关注对手是为了了解对手的动向，战略上藐视对手，战术上重视对手，同时能从其他非对手中吸取可借鉴的点；

关注自身是为了明确组织方面是否有与之匹配的资源、能力储备，有没有竞争优势。

最后，简单总结下全文：

• 不要过度关注竞争对手，因为你们会变得很像，而且会限制自己的边界，甚至都不一定知道对手是谁；
• 关注用户需求种类和程度的变化，在新用户、新场景中找新的可能性，同时跨界联想以找到更好的方案；
• 在用户、竞争、组织之间找到合适的平衡点。

以上，就是本文的主要内容，欢迎斧正、指点、拍砖...

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