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产品运营分析(梳理SaaS:市场战略、产品战略和运营战略)
2023-08-11 08:18:33

因此小企业对纯管理型SaaS,往往投入不大。另外,小企业在各个环节的优化空间都很大,如果SaaS公司能够找到低成本帮助小企业解决问题的方法,那么就有可能实现快速规模化增长。SaaS公司需要找到一种标准化、低成本给小企业赋能的方法。

梳理SaaS:市场战略、产品战略和运营战略

产品运营分析(梳理SaaS:市场战略、产品战略和运营战略)

图片来源@视觉中国

作为一名创业者或者产品负责人,如果没有清晰的商业思维,就很容易陷入焦虑、纠结的泥潭。SaaS创业也不例外,为了少走弯路,我们必须不断就以下三个层面进行思考:

1)SaaS战略

包括市场战略、产品战略和运营战略

2)SaaS经营策略

包括增长策略和盈利策略

3)SaaS运营策略

包括产品发展策略、客户运营策略和竞争策略

成功的SaaS企业,无疑在上述三个层面都表现出色。接下来,我们就一一进行分析。

限于篇幅,这篇文章将主要阐述SaaS战略。

特劳特说:战略就是定位。

一家优秀的SaaS公司,一定有着非常清晰的商业定位。定位的理论也不复杂,实际上就是回答以下5个问题:

1)客户是谁?

2)他们有什么痛点?

3)我们的解决方案是什么?

4)为什么客户会选择我们(而不是竞争对手)?

5)客户愿意持续付费吗?

战略的核心是选择合适的客户,并决定提供何种产品和服务。具体来说,SaaS战略又可以分为:市场战略、产品战略和运营战略

市场战略思考的是,应该选择什么样的客户。

对于SaaS创业公司来说,一般需要从以下两个维度思考市场战略:

  • 业务垂直型 or行业垂直型
  • 大客户 or 小客户

业务垂直型SaaS针对企业流程的某一个环节提供工具。比如北森就是针对HRM环节,销售易则选择了CRM。这样的SaaS往往会跨行业,毕竟一个行业的销售规模有限。但这也带来了几个问题:

1)SaaS产品的复杂度大大增加

企业管理一定是个性化的,特别是不同行业的管理风格,差异更是巨大。

比如,互联网企业强调小团队作战,打法比较狼性,更强调结果;制造企业则强调标准化,注重流程管控,强调执行。

不一样的管理风格必然导致差异化的管理需求,这就对SaaS的配置能力提出了更高要求。这也是为什么北森、销售易早早开始建设PaaS平台的原因。

2)很难深入理解行业

深入理解行业是一个系统工程。一般来说,SaaS公司交付给客户的价值主要包括:

  • SaaS产品
  • 使用支持服务
  • 行业方案与知识

这种立体的价值体系,决定了SaaS公司需要在产品、人才和资料库三个方面不断进行行业积累,并持续性投入。这样的投入如果集中在少数行业还算可行,一旦涉及行业过多,就几乎是不可能完成的任务。

当然,有人会说,在传统软件时代,SAP和Oracle不就有针对众多行业的解决方案吗?

这其实有两个关键问题。

其一是SaaS软件的要求远远大于传统软件。

比如,传统软件往往不重视用户体验,依赖培训进行用户推广。但是,具有互联网基因的SaaS软件则非常强调用户体验,因此产品设计的难度更大。同时,SaaS软件的移动化属性,也导致其设计难度远大于PC时代的传统软件。

其二是行业解决方案这件事,传统软件巨头做得也不好。

首先在产品方面,传统软件的行业化特点并不突出,交付仍然高度依赖二次开发;其次在人才方面,真正了解一线业务的实施人才流动很频繁,传统软件厂商往往更喜欢挖人而不是自己培养。

3)容易被巨头盯上

企业流程的部分基础环节,由于不涉及复杂的管理流程与协同,是比较容易实现标准化的。比如办公协同、电子签章等。

但是这一类业务很容易被巨头盯上。比如腾讯刚领头投资了法大大(国内知名电子签章SaaS公司)9个亿,转身就推出了自己的电子签章产品.

而行业垂直型SaaS,往往是深耕一个大行业。比如2020年上市的明源云,已经深耕房地产行业近20年。

相对于业务垂直型SaaS,行业垂直型级SaaS在降低产品复杂度、深入行业方面具有非常大的优势,但是也存在不小的问题

1)销售规模受限

根据美国国家软件与服务公司协会(NASSCOM)在2019年的报告,中国IT支出仅占GDP的1.4%,其中只有2.7%用于云服务。因此,即便是一个万亿级别的行业,主流的中国SaaS厂商仍然很难上规模

还是以房地产行业的明源云为例,作为一个20万亿级行业的龙头软件厂商,中国百强房企有99家为其客户,2019年明源云的SaaS销售收入也不过为5.1亿,且已经连续3年亏损。

2)行业竞争激烈

由于产品复杂度相对较低,新厂商更容易切入行业级SaaS。比较典型的就是CEO通过关系拿到一个大企业的项目,然后就可以通过这个成功案例,寻求该行业的更多机会。

3)受行业周期影响严重

一旦目标行业走下坡路,行业级SaaS公司的收入就会受到较大影响。比如2020年疫情时,健身会所受到较大冲击,那么健身行业SaaS的收入必然也受到影响。

当然,相对于问题,更重要的是两个方向的机会。

对于业务垂直型SaaS,主要以强大的产品功能为核心竞争力。这就意味着,他们可以更好的发挥软件行业技术和经验优势。同时,由于不受客户行业的限制,想象空间更大,估值上限也更高。比如国外的Salesforce就属于CRM SaaS,截止到今天,市值已经高达2200亿美元。

对于行业垂直型SaaS,主要在一个或几个行业深耕,虽然市场规模受限,但是由于对行业的理解和投入不断增加,容易构建起竞争壁垒。同时,对于大多数行业垂直型SaaS,看重规模化速度的巨头并不感冒,这就避开了“巨头赛道”。

不管是业务垂直型SaaS,还是行业垂直型SaaS,都各有其优缺点。选择哪个方向,最关键的还是看创业团队的核心能力和资源。如果创业团队在某一个行业具有深厚的积累,从行业垂直型SaaS切入,就是一个不错的方向;如果创业团队在互联网产品方面具有很丰富的经验,又能找到一个好的机会,那么从功能垂直型SaaS切入,也是不错的选择。

大企业和小企业的运作模式虽然类似,但是由于管理重难点不同,需求特点差异也比较大。

1)大企业的特点

大企业往往度过了求生存的阶段,并且具备了一定的规模。由于各环节的投入都比较大,因此精细化运作是必要的。

同时,对于大企业来说,不缺人不缺钱,对于业务管理,他们有自己的方案,只要求软件供应商提供专业产品和服务。

当然,大企业流程复杂,同时内外部环境差异较大,因此需求往往比较个性化,也很难妥协,这就对SaaS产品的灵活性提出了较高要求。

2)小企业的特点

小企业还在求生存的阶段,收入和利润是企业的主要诉求。内部管理当然也需要优化,但是由于缺人才缺资金,同时对成本很敏感,小企业主并不追求很高的精细化管理。因此小企业对纯管理型SaaS,往往投入不大。

当然,小企业的优势也很明显,那就是一把手最关注的变革,执行效率很高,也愿意主动调整适应软件。

比如,我咨询的一家中小企业,总经理决心要做数字化营销。才规划好的线下营销方案马上被推翻,新的营销方案很快上线,通过门店推动微信小程序裂变,2020年在关店2个多月的前提下,新客收入翻了一番,占了公司整体收入的40%以上。

另外,小企业在各个环节的优化空间都很大,如果SaaS公司能够找到低成本帮助小企业解决问题的方法,那么就有可能实现快速规模化增长。

3)选择的重点

总结来说,在一定程度上,小企业和大企业就像两种“生物”,SaaS公司需要针对性的配置产品、营销和客户成功等多个环节。

大企业vs小企业

如果创业者决定切入大企业市场,就需要注意到,大企业的需求实际上需要切分为两个层面:

  • 战略层和策略层
  • 执行层与数据层

对于战略层和策略层,我不建议创业公司涉入太深。因为早期我们需要聚焦产品和营销环节,如果贸然投入到管理咨询领域,会分流创业者的注意力,分散企业资源。

执行层与数据层则是SaaS公司主战场。要经营好这个层面,我建议的策略是“工具升级、人才降级”。即聚焦提升SaaS产品能力,以满足大企业的个性化需求;同时通过标准化和产品化,不断降低服务成本,降低对中高端人才的需求。具体内容可以参考我的文章《做不好软件,就做不好SaaS》。

如果决定切入小企业市场,那我们必须明白:只是给小企业提供工具,他们往往用不起来。

产品运营分析(梳理SaaS:市场战略、产品战略和运营战略)

因为任何一项变革成功,都是“工具+人才”的组合效果。没有新的工具,就没有解决问题的新方法;而没有优秀的人才,新的工具也很难用起来。

很多SaaS公司为什么做不好小企业市场?我个人认为,所谓“小企业死亡率高、付费意愿差”其实都是次要因素,最重要的原因还是在于,靠小企业自身,很难完成管理变革。SaaS公司需要找到一种标准化、低成本给小企业赋能的方法。

综合来看,典型的大企业和小企业都很难做。大企业容易产生价值,但交付和服务都比较重,如果产品满足个性化需求的能力不够,业务的增长就比较慢,甚至陷入亏损泥潭;小企业对产品要求相对较低,但是自身能力也不足,虽然可以通过服务来弥补,但由此导致的成本问题,也会拖累SaaS公司。加上小企业的平均生命周期不长,可能导致从他们身上获取的LTV(生命周期总价值)无法弥补获客成本和服务成本。

一种折中的选择就是做中型企业。相对来说,他们的个性化需求较少,且具备一定付费能力,同时生命周期也很长,是相对优质的客户。京东物流提供的标准化SaaS服务,正是面向这一类客户。

选择哪一类市场,显然没有标准答案,而是取决于对机会的洞察,以及自身的资源和能力。同时,创业公司在一个领域站稳脚跟以后,需要积极开辟第二战场。比如,从快消品行业扩展到耐消品行业,从小型企业市场拓展到大型企业市场等等。

本质上来说,产品是向客户“交付价值”的载体。根据产品形态的不同,我们可以把产品战略分为四种,分别是:

1)工具型

2)管理型

3)电商型

4)平台型

工具型SaaS主要是面向日常操作、提高工作效率的产品。

比如最近融资热度很高的RPA(机器人流程自动化),就是典型的工具型SaaS。

RPA可以模仿人工操作,提高操作准确性,降低一线员工工作量。比如电商行业的返现红包场景下,RPA可以根据订单备注信息,自动与用户沟通,并完成返现操作。根据阿里云官网信息,“阿里云RPA机器人可使流程处理成本降低多达80%。绝大多企业可在12个月内取得正投资回报。”

工具型SaaS的优点是价值明显,客户接受度高,交付成本相对低。如果是通用型SaaS,增长速度和市场规模的想象空间都很大。但也正是因为如此,工具型SaaS容易成为“巨头赛道”。

如果要在工具型SaaS领域创业,我建议创业者问自己一个问题:如果有一天巨头打过来,我的核心竞争力在哪里?

管理型SaaS主要是处理业务流程、提高协同和管理效率的产品。

管理是企业的刚需,所以从传统软件时代到SaaS时代,管理型软件一直都很热门。这一类SaaS主要包括ERP、CRM和OA等,比较知名的SaaS公司包括北森、销售易等。

管理型SaaS创业公司一般面向大中型企业。因为小微企业付费意愿低,会倾向于使用钉钉、企业微信的免费功能。

由于管理型软件是一个市场非常成熟的品类,企业认知度很高,加上产业互联网浪潮的到来,很多企业都有数字化转型的需求,因此市场空间颇为广阔。但是,由于企业内外部环境的差异,企业管理本身就是个性化的,比如不同的公司历史、不同的竞争环境都会塑造出不一样的制度和文化。同时,由于管理型SaaS创业公司大多面向大中型企业,这就决定了,他们的交付和上线后服务都比较重

有一次,我遇到一位投资了某CRM头部企业的投资人,她告诉我:“这家企业的交付做得很辛苦”。这也是大企业管理型SaaS的缩影。

我个人建议,管理型SaaS创业公司也要选好切入点。比如从某个行业切入,或者拿下标杆客户后,切入腰部市场。SaaS的核心是标准化,如果选择了超出产品能力的市场,从而导致了过度定制化,SaaS公司就得面临辛苦的肉搏战。

电商型是为交易服务的,通过将线下交易数字化,提高买卖双方的效率,对企业收入增加或成本降低产生直接作用。

在香港上市的有赞,就是典型的电商型SaaS。根据有赞官网,它已经服务了超过500万商家,提供的产品包括网上商城、门店引流等等。近两年很火的SCRM系统,我也归类到电商型SaaS,因为它也是将线下的获客、转化和裂变等转移到线上,从而让整个营销过程数字化。

由于中国市场环境的特殊性,包括海量的中小企业群体,以及重营销轻管理的企业经营理念,电商型SaaS在中国的增长势头一直很迅猛。比如,2012年成立的有赞,2018年在香港上市,历时6年;2013年成立的微盟,2019年也在香港上市,历时同样6年。而以ERP起家的明源云,2003年成立,2020年上市,历时17年;CRM领域的销售易2011年成立,已经融资到E轮,目前还没有上市的消息。

电商型SaaS的问题在于流失率居高不下,这主要是因为中小企业生命周期相对较短,同时,他们应用数字化软件的能力也不强。根据有赞财报,有赞在2018年和2019年,客户流失率都高于26%,这并不是一个健康的数字。

来源:有赞财报

不过,有赞和微盟也开始进入大企业市场,提供数字化营销解决方案。考虑到大企业的付费能力,以及数字化转型的大趋势,相信针对大企业的电商型SaaS,会有较大的获利空间。

如果创业者希望进入电商型SaaS,我个人建议可以考虑从细分领域入手。实际上,数字化营销在中国方兴未艾,仍有大量传统企业迫切希望提升数字化营销能力。如果创业者在某个细分领域有成功的数字化运营经验,就可以通过SaaS“溢出”给其他企业。

关于“数字化能力溢出”的观点,可以阅读我的文章《颠覆SaaS》。

平台型SaaS更多是一种结果。比如钉钉通过免费办公协同SaaS,吸引了超过1700万的企业组织。再通过海量的企业客户吸引SaaS公司,自然就形成了平台。企业微信也是同样的道理。

虽然目前SaaS平台是巨头的天下,但是就像有了淘宝和京东,仍然会有唯品会这样的垂直电商,以及小米有品这样的精选电商。我相信,随着SaaS生态的成熟,会出现更多垂直类的平台。

对于创业者来说,不必刻意去追求成为平台。不断把产品和服务做深做透,完善自身的护城河,争取在一个领域、一个行业形成规模化,自然就有机会成为平台

4种产品战略并非互斥的,实际上,几乎每一个SaaS产品都有2到3种产品形态。比如,电子签章虽然是工具型SaaS,但是它也需要提供流程审批等管理功能;医美CRM系统虽然是管理型SaaS,但是它也可能提供互联网获客、耗材商城等电商类功能。

因此,创业并没有一个标准的范式。洞察客户需求,并通过创新更好的满足客户需求,才是永远不变的打法。比如,不管是哪种产品类型,如果我们能够通过大数据和AI解决客户的难题,那么都有机会脱颖而出。

相对于战略,产品管理更大的难点在于策略层面,这将在我的下一篇文章详细阐述。欢迎关注我的公众号,接收最新的文章推送。

从理论上来说,同为互联网产品,SaaS也最好能够像C端产品一样,不需要培训,用户上手即可使用。比如我们使用的IOS操作系统,还有微信APP,都不提供人工服务。

但是,大部分SaaS都需要支持企业的流程和制度,就像管理变革往往需要强推,SaaS的上线使用也需要有人去推动

几年前,我在一家中小公司引入了电子签章,解决每个月频繁邮寄合同的问题。通过电子签章,可以节省90%的合同签订时间,加快企业资金回流速度,但即便如此,1个月下来普及率也不到20%。后来还是通过CEO对运营部门提出了要求,并要求每周汇报推广进度,这才很快有了起色。

电子签章还只是工具型SaaS,管理型SaaS的推动就更困难了。特别是在中小企业,除非CEO亲自关注,否则管理型SaaS上线很容易失败。

因此,对于SaaS,运营不是辅助工作,而是核心工作,必须上升到战略高度。

直到今天,还有创业者问我:应不应该免费?

免费的核心思想是:猪毛出在羊身上。通过免费策略,聚集起大量用户,再通过增值服务或者电商业务赚取利润。

免费策略之所以如此深入人心,和微信、360杀毒软件等C端产品的成功有密不可分的关系。但是,我们必须认识到:C端产品不存在服务成本,这就意味着,他们每增加一个用户,边际成本可以趋近于0。但是大部分SaaS很难做到这一点。

因此,我是这么回答那位创业者的:

免费必须符合两个条件。首先,你的服务成本必须足够低,能够快速增加客户数量;其次,客户能够直接从产品中获得价值,快速产生粘性。简单的说,就是像C端产品一样:低成本、高成功率。当然,如果你有一个阿里巴巴那样的金主,给你无限供应弹药,熬死所有对手,那就当我没说。

受到传统软件时代的影响,同时因为国外纯SaaS公司的成功,中国早期的SaaS公司几乎都是纯SaaS模式:提供软件,帮助客户把软件用起来,然后监控和提升用户活跃情况,以推动客户续约。

但是,这种模式的弊病很快就出现了。

首先,中国企业的IT支出只有美国企业的约1/3(按照IT支出占GDP比重折算),云服务支出更是不到美国企业的1/10;其次,中国SaaS公司大多还在创业阶段,上市者寥寥,面临的竞争也非常激烈。这就意味着,纯SaaS公司虽然也有盈利的可能,但是很难实现规模化盈利。

近几年,SaaS+的运营战略逐步成为热点。比如,微盟针对餐饮类中小企业提供SaaS+代运营的服务,领健信息针对牙科门诊提供SaaS+耗材电商的服务。

这里,我也提出一种+SaaS的运营战略。即首先自己完成数字化转型,再通过SaaS模式“溢出”自己的运营能力,帮助其他企业实现数字化转型。这种战略如果成功了,就成为了产业互联网。更具体的内容,你可以阅读我的文章《颠覆SaaS》。

不管是哪一种运营战略,我想强调的是,都不能脱离产品去谈运营。就好像帮助客户引流,先进的公司一定会尽可能借助数字化手段,而不是沿用以前的老方法。毕竟创新,就是用新方法解决老问题。用线下手段把运营做得再好,在这个数字化时代,你也是被颠覆的对象。

今天,我们谈了SaaS战略的三个方面:市场战略、产品战略和运营战略。

市场战略就是找到合适的客户,并且明确他们的需求。

产品战略就是生产合适的产品,满足客户的需求。

运营战略就是针对B端重服务的特点,帮助客户用好产品,增加客户粘性。

接下来的一篇,我会继续阐述SaaS的经营策略。

产品运营分析(梳理SaaS:市场战略、产品战略和运营战略)
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