产品经理如何终极进化？来自笔记侠00:0005:44

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笔记君邀您，先思考：

• 公司如何选聘产品经理？

• 产品经理应具备哪些核心能力？

• 产品经理如何终极进化为产品架构师？

产品经理的核心竞争力会体现在输出决策的质量上，总结成5个词：逻辑、同理心、经验、异见、数据。

前面三个词儿跟人有关，你找的那个人，如果有逻辑，有同理心，有某个领域的经验，他的输出决策质量肯定会更高；后两者虽然也跟人的性格、能力和积累有一些关系，但更依赖于公司的文化和培训方法。

前面三点是快速在脑子打磨想法的过程；后面两点则是长周期、低频地打磨产品的过程。

一、详解产品经理5个核心竞争力

1.逻辑

所谓逻辑，首先是这个人能区分事实。

我经常在内部说的一句话：结论可以错，逻辑不能错。如果逻辑错了，而且这个事情最后出错了，你会根本不知道问题在哪里。

我把逻辑分成四个词：理科逻辑、深度思考、视野、批判精神。

所谓理科逻辑，就是对事实的辨识能力，是否具备识别基本的逻辑链因果关系。

基本上好一点学校里的理工科学生，有相当比例的人都有不错的理科逻辑深度思考，能思考事物本质。对于同一件事，他的评论可能就跟别人不一样，他经历过的事能总结的比别人更多，没经历的事，他的观点也不一样，能看得更透。

视野，一是见多识广，二是思维的开放性，三是思维的发散性。能更容易从不同的角度去想问题，增加成功率。

批判精神，既否定别人，也否定自己。

否定别人就是敢提出否定性意见，这样才能更容易把一个想法、一个决策千锤百炼，提高它的准确率。而自我否定，才能自我迭代。

批判精神是我们的成长体系中不鼓励的东西，所以特别稀缺，也是为什么在此要单独列出来。

在学校里，我们学的是用知识解决问题，在题目设计时，已经假设给予的信息充分，并假设了标准答案，让你去解题，这是理性世界的问题。

理科思维就是面对一个有规律、确定性的可复制场景的理性世界去解题，其实主要是基于知识的最高确定性。

但是，产品经理要解决的是现实世界的问题，而现实世界的问题根本不是靠知识就能解决的。产品经理一定是基于现实世界的微观场景和宏观背景来研究用户的。

我总结了现实世界的4个最明显的特点：

一是有复杂变量。

每个人的想法都不一样，人对人类意识的理解可能连百分之一的探索都没有；从个体到群体，再从群体到系统，更复杂，这个不是说去研究一种风的流动，还是地理的变化。

这个世界由人组成，它是复杂变量，没办法用某一个理论弄明白；

二是世界是永恒变化的，今天这样，明天那样，可能一件事情，或者一个新技术出现，整个认知的基础就变了；

三是信息不完整，这个世界上的信息能获得的总是一小部分，而且获取的过程中可能有各种各样的污染；

四是人类的认知能力还是有限的，就算把这个世界的信息和数据全给你了，可你今天的认知和明天的认知还是不一样的，你做过这件事没做过这件事也是不一样的。

所以，在现实世界中，产品经理只能在信息不充分的条件下去做判断、做预测，而且你根本不知道解决的这个问题是不是该解决的，是不是还有更好的方式。

有时候，逻辑有小逻辑和大逻辑之分。

比如：现在外面下雨了，叫一份外卖，愿意出来的送货员就少了，除非加钱，不然就亏本，这是小逻辑。

但是从大的逻辑来说，下雨天别人家不送外卖（除非加钱），如果你愿意照常派送，可能一单亏了两块钱，但这个用户记住了你，他以后可能五单、十单都从你这里买。

逻辑可以从不同维度思考，但是只要大家讲逻辑，至少是讲道理，这个事情就比较好办。讲事实、讲道理就是逻辑的价值。

我觉得跟产品经理有一个与之相近的职业，军事指挥家。

一个人可以去军校，必须学一些知识和技能，比如：怎么带兵，训练并应对各种情况。但世界上绝对没有一场可复制的战争，每一个地形是不一样的，面对的对手是不一样的，然后你做了一个决策，调兵遣将，对手的应对也是不一样。

产品也是如此，不可能有复制的，所以一定要把逻辑给区分开。这样便可以从个人角度将产品经理分成A、B、C 3 类（后文详述）。

2.同理心

同理心在于鼓励大家，不论是面向用户，还是内部跟不同的部门之间沟通时，能够站在别人角度思考。

同理心特别好的人很少，但是不要找那些同理心（不管是天生的还是相对）明显有问题的人。

不管什么业务，做大了都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者改一个策略时，要提前思考参与其中的人，谁会反对？谁会赞成？这样就容易去推动规则的调整和利益的分配。产品设计本质上就是利益分配的过程。

除了先天的微小差异，同理心很大程度上可以后天训练。最基本的一点就是亲自实践，去体验自己的产品。你用自己产品的次数越多，就越能看懂用户的反馈。

由于用户一定是基于某个微观场景使用产品或者服务，而这种微观场景处于不断变化中，所以本质上，用户价值只能基于单人、单次的场景去判断。

那么如何在大量的、并发性需求时判断用户价值，换位思考？这需要足够大的用户样本量，通过多角度的亲历，了解用户的需求。

就打车来说，如果我天天都打豪华车，那我就理解不了打快车的人怎么想的。如果我天天只在北京体验，就理解不了某个小城市或者郊区用户的痛点和想法。

其次，还需要代入心态，把自己当成某一类用户去体验和思考。

3.经验

有些人可能在逻辑、同理心方面的天赋没那么高，但是经验丰富的话，在相同的领域也能做出高质量的决策。

但是，我认为经验是“阅读+经历+思考”三位一体的，哪一块板最短，经验的水平就在哪里。

工作年限只是经历，只有在这个过程中有自己的思考，从中悟出多少才叫经验。

我指的阅读，是广义的阅读。看书、看电影、逛论坛、聊天、上课等都属于这个范畴。当然阅读完了还得去思考。

所谓思考，就是在做几件事的过程中，去了解和发现它的共性和差异，因为除了少数场景外，经验很难简单复制。

所以，在经验的基础上还要强调实践。因为一个真正好的产品，一定是全新的，前所未有的，这个时候你从哪里招与之相关的有经验的产品经理？

面对一个纷繁复杂、永远变化、信息不确定的世界，以自身有限的认知去解决一个问题的过程，就是实践。

4.异见

决策难免有盲点，因此公司还是要建立平等沟通的文化。理论上做产品，首先是发散的过程，然后是收敛的过程。

平等沟通，就是鼓励大家从各个角度提出不同的意见。特别强调的是，应该特别鼓励提出否定性意见，让人能够在某个观点得到叫好的同时，敢于质疑。

我估计每个公司的文化里面都包含了平等，但是实际上，如果领导提出一个观点，大家只是提出一堆补充性意见，看上去很民主很平等，但不够。

否定性意见才是真正的异见，只有足够多的异见，才能让这个决策的质量经过千锤百炼后得到提高。

此外，平等沟通的文化，能够让团队广泛参与，在后续的执行过程中更容易达成共识，提高执行效率。

同时，平等沟通的文化依赖于公司的综合实力，其中重要一条是人才的平均水准要到位。如果在一个团队里面，一大堆水平差的人，没有思考能力，哪怕进行民主大会也讨论不出有价值的东西。

5.数据

数据是这个时代最强大的引擎，是能兜底的，能用数据做决定的那些事，大多数时候不见得要费劲，但是决策数据驱动也有它的缺陷。

首先，不是所有的事都适合做ABtest。

其次，如果每一件事都要ABtest，很多事就做不了，容易形成依赖或者造成产品经理有目的去挑选项目。

我以前听Facebook的有些产品经理说，他们只做两种事：一种是能ABtest的，一种是扎克伯格关心的（这是不提倡的）。

第三，数据认知有限，只能反映过去，无法预知未来。

当一个项目进入正常化，驶入高速公路的时候，强推数据是没有问题的。但如果找方向的时候，还是一味强调数据驱动可能就完了。

这就需要产品经理在使用数据时作出判断，哪些事情用数据驱动成本会很高，哪些只能用以作为部分参考意见。

二、我如何招聘产品经理？

从产品经理角度，可将他们分为3类：

A类：具有深度思考能力的产品经理

因为只有借助于深度思考，在微观背景、宏观背景下，了解事物的共性、差异性分别是什么，才能在这个现实世界中不断的去发现它的特点，总结出规律，去引导未来的行为，并知道怎么去改变。

这其实永远是一个创造性的活儿。

A类产品经理很少，行业中不超过10%，这跟经验不一定有关，往往是跟潜力有关。

B类：具备理科逻辑和产品心的产品经理，目前大部分产品经理属于这一类。

C类：以上四项都不具备的产品经理。那么，我觉得这个人不适合从事产品经理职业。

我选产品经理，主要通过上面提到的4个必选项：①逻辑；②同理心；③产品心；④产品经理基础。

逻辑、同理心已经在上面讲过了，那么后两者又是什么呢？

产品心就是说这个人真的喜欢做产品经理，碰到问题以后会优先用产品经理的方式解决问题，即真正地去创造用户价值，类似于匠心，他想做好这个产品。

产品同理心，也很容易解释，就是这个人是不是能够站在别人的角度去思考，并准确地察觉和判断别人的体验和感受。

逻辑、同理心、产品心三个基本项是为了判断一个产品经理的基本素质。

大多数时候不是为了去选一个特别强的人，因为同理心特别好、具有深度思考的人很罕见，一年也碰不到几个。一般来说，同理心不合格的明显比较多，这个是用来否决的。

产品经理基础就是一个产品经理需要具备的基础知识。

如果是在一个不错的环境中好好做过两三年的产品经理，基本上基础知识就不错了。

他能够明白作为产品经理应该做什么，怎么做，比如怎么去调研，怎么弄明白某一个领域，怎么帮用户升级，以及内部如何跟研发、技术打交道。

什么是产品经理的基础知识？

首先是用户思维。一定要养成用户思维，因为这是产品经理的第一关键词。

然后是在满足用户某个需求的时候，明白：

你的替代品和被替代品是谁？如何细分用户？

这些不同的用户里边各自的满足程度是什么样的？

他不满意的是哪个环节？能不能改？

为了这些细分需求，你过去怎么找新用户？怎么改善这些痛点？

你对待用户有多及时？

这些其实都要落到实处。

你要基于这些用户过去做了什么，有方法地进行一代代升级，然后发现自己每个判断——准确的找到哪个是错误的，发现了以后又怎么运用新的认知去做新的用户探索和产品变更。

所以，招聘永远要看人的深度思考能力。

三、产品经理个人发展建议

1.产品经理们独特的“附加项”

其实产品经理会拥有独特的附加项：经验复用性、期望匹配值、细节敏感……

真正优秀的产品经理每个人都不一样，各有各的长处。但是我最后总结下来，只需要上面四点就行了，然后还有一些附加项（其实，有没有都可以，但是如果具备某一项或某几项，可能更容易去找一个适合发挥那方面能力的产品，如果错配了，可能价值就不大了）。

比如：经验复用性。我会判断他的经验跟我这边想要的某一件事是不是正好有重复性，如果有的话，会有一点加分。

然后，我会考虑他的期望值匹配，就是这个人之前在什么公司，什么级别，自我定位及自我预期和他的未来发展期望，是否跟我的公司和岗位匹配。如果期望值不匹配，以后做起来是很痛苦的。

比如：思维框架。有一个良好的思维框架，能够比较容易的把事情想清楚。有些人他天生的思维框架会比较好（哪怕是一个学生），对一个事情能系统地会去想问题。

如果有这种能力，做到后面很容易成为架构师级的产品经理，他可以一直从专业路线走上去。

比如：细节敏感。不是所有产品经理都需要对细节敏感，但是最强的那些超级产品经理一般都是对细节很敏感。

从这个角度，有时候让产品经理做同样一件事，或看同一个东西，看出细节的多少，可能就是他们在产品能力方面的差别。

比如：妥协。这一点在面试的时候可能更难感觉到，但是在公司里就能看到某个人得理不饶人，其实你不太敢把他提拔到太高的位置，虽然他说的那些是对的，但如果不愿意妥协的话，未来大家会越做越累。

比如：沟通，语言及逻辑。沟通的时候是否对答如流，是不是比较简洁精准。沟通能力强的另外一个意义，就是能不能推动、说服别人。

其实，大多数产品经理相对比较宅，比较内向。当管理的产品和团队变大后，要创造价值，更多的还是需要沟通。

2.产品经理个人发展建议

①对于自认为资质不算特别突出的产品经理，去数据驱动的公司是最容易获得成就感的，因为输出质量更有保证。

②但是，对于天赋强的，我建议他们不要长期呆在这样的公司。因为数据驱动型公司是按特定的业务找人。

所以，我认为天赋好的产品经理一定要多换业务。如果长时间只做一个业务，学到的经验和思考很快就会有“边际效应”。

笔记侠注：

边际效应，指其他投入固定不变时，连续地增加某一种投入，所新增的产出或收益反而会逐渐减少。也就是说，当增加的投入超过某一水平之后，新增的每一个单位投入换来的产出量会下降。（来自百度百科）

只有在换领域的时候，你才能发现原来的经验、理论在新领域，哪些能用？哪些不能用？思考适用的共性，以及差异性分别是什么？

长此以往，你对每一个领域都会越来越清楚，共性和差异会想得越来越透，经验自然就上升成理论了。

最后，说说优秀产品经理如何诞生？

一个优秀产品经理的诞生，其实是天赋、努力、机遇三者一体。

首先，这个人如果天赋不强，很难变成优秀产品经理。但是如果没努力过，想法没有得到实践，没有多年的苦功夫，也不能变成一个好的产品经理。

其次，是机遇。要变成一个很厉害的产品经理，如果你的产品没有一点日活，那谁会觉得你厉害？产品经理的能力提升需要在复杂产品上去锻炼，如果产品太简单稳定，锻炼不出来。最好是越复杂变量越多，成长越快，才能有大量的迭代验证的机会，然后反复的权衡这里边复杂的用户关系，多边利益关系。

最后，你对这个世界的认知，对人和用户的认知，就在特别复杂的变量中，在特别高速的变化中理解越来越透，水平就这样上升了。

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