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以下文章来源于精益管理人 ,作者周洪涛
现在各个企业都在声称做精益,有的已经开展10余年了。
实际上,绝大多数都还处于使用精益工具阶段,弄个6S,搞个工装夹具,调整一下布局,降低几秒钟的节拍……处于维持不易、上升无门的阶段,慢慢变得食之无味、弃之可惜的状况,囧得很。
私以为,精益管理推行,一般分为热衷工具、建立体系、养成文化三个层次。
热衷工具层次
精益是个好东西,经过丰田实例和几十年来成千上万个咨询公司的推介下,这个认识还是有的。
于是,很多很多的企业,都在推行精益生产。
6S先行,5天改善,流水线搭建,等等,在老板的鼎力支持下,在咨询顾问的指导下,1年左右时间快速取得一些成果还是有把握的。
但是,随后,老板一分心或是一更换,咨询顾问一撤走,精益生产工作逐步陷入泥沼了。
刚开始,依照以前的深深的车辙印还能继续前行一阵子,如果上级还很关注,6S照做,提案照交,颁奖照颁。
可是越往后,方向越把不住,如果此时上级不再关注,精益工作马上就处于鸡肋状态了。
这个阶段,典型表现是企业热衷于进行大量频繁而零星的改良式活动,而不是着眼于精益体系设计。
走访过很多企业,发现多少企业就是如此呀。
精益运营层次
精益做成鸡肋状态,那是没有构建成精益管理流程体系的缘故。
做成了点,做成了线,却没有做成面、做成体。
做成点,讲的是有的企业一直在做6S,有的一直在做生产看板,有的一直在做TPM,以为这就是精益生产了。
做成线,说的是有的企业只是在生产制造环节在推行精益管理,基本上车间现场使用了诸多的精益工具:为了做流水线,研究了快速换模技术,为了不因机器异常宕机导致停线,开展了设备保全管理,研究了U型线,研究了蜘蛛人,研究了JIT,研究了拉动式生产……
也能在车间像模像样地具备了精益生产的形式,获得了一定的成绩。但是,这种状况风险极大,其严重依赖于一个热衷于精益生产的领导。
有的人以为这样就是精益管理了,孰不知,单环节的精益管理只发挥出了20%的精益威力。可惜得很。
精益工具是点,精益流程是线、面,但是很多企业精益没有做成体。
精益变革管理涉及企业所有人员、所有岗位,包括保洁员、食堂师傅。但是,很多企业精益生产一直生产口子上晃荡,其他部门无动于衷。
生产只是企业若干职能环节的一环而已,销、研、产、供等主要业务环节,人资、财资、后勤等支撑保障环节,缺少其中任何一个还能转吗?
企业就像一辆坦克,履带上掉任何一个链条都不行。
道理是这么个道理,但实际却不是如此。
没有产销协同,生产还能按时履约吗?JIT还能运转吗?没有研产协同,生产成本能降吗,生产负荷能减小吗,生产节拍能缩减吗?
没有供应链部门的配合,物资供应怎么保证,牛鞭效应怎么控制?JIT如何保障?
没有人力资源的鼓励、表彰和薪酬、晋升规则设置,怎么保证人人奔赴精益方向?
没有大师傅烧好饭菜,人人吃不饱吃不好,JIT怎么玩?……
必须全方位立体推进,把上面的否定式问号全部变成肯定式句号,就构建成了精益运营体系。
精益文化层次
一件事情,把它上升到文化,这是最难的,但也是最顶级的。
这个环节需要一把手的加持,也只能是一把手。人家不是常说,企业文化,就是一把手文化,一点也没错。
首先,一把手,要保证自己是精益理念的信徒,否则,纸里盖不住火。
第二,一把手要大力宣贯和约束,保证除己以外的其他高管必须信精益,因为各个高管各管一面,有的负责研发,有的负责生产,有的负责销售,有的负责财务,等等,如果高管不信,那么他的团队也不会真信,精益讲求的协同协助也就没有了情感基础。
第三,一把手要亲自参加改善活动,鼓励和褒奖一线精益推行者,因为一把手的言语、身影,胜过千言万语。
最后,一把手要大力提拔有过精益改善经历和重大改善成果的人,或作为中层干部提拔必须经历。
员工只做你要考核的东西,而不做你期望的东西。
久而久之,你的企业人人就会自然而然地养成精益的做事理念。
文化一旦建立,以后的事情就不会随某一个的意志而转移,从而才能精益长青,如丰田一般。
文化变革难,文化新建难,但是文化一旦建立,也很难会被破坏。
朋友们,你们企业精益管理目前处于什么层次?
转自公众号:智能制造IM
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2)求推荐算命看相大师;
3)针对具体风水等问题进行求助或咨询;
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3)鼓动「饭圈」粉丝攀比炫富、奢靡享乐等行为
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