传统企业的“互联网焦虑症”越发严重了！
这两年一帮所谓“用互联网做实业”的企业主大肆宣扬互联网思维的神奇之处，什么用户体验、极致服务，搞得传统企业如坐针毡，恨不得马上跳到网络海洋里去畅游一番，殊不知“互联网思维”的大海里已经没有了水，只剩下一堆空虚的泡沫。
就好像“O2O”“云计算”“大数据时代”一样，任何新理论都会被重新解读到烂，这一次我借用360董事长周鸿祎先生对于“互联网思维”的解读：“用户至上，体验为王，免费的商业模式，颠覆式创新”，来说说ZARA是怎样从一开始就贯彻执行了“互联网思维”。
用户至上——只提供消费者想要的
作为西班牙排名第一，世界四大时装连锁机构之一的ZARA，其设计团队为服装业界所称道，他们对时尚潮流的把控能力、复制能力一直处于“打鸡血”的状态。
但其实最初ZARA是从西班牙的一个小渔村阿尔泰修 (Arteixo) 起家的，刚开始是给人做代工的小作坊夫妻店，完全跟时尚扯不上关系。但是自创始人成功复制了高级睡衣，并受到周围人的欢迎后，他便开了窍：只有给消费者他们最爱的才行。
从最开始在时髦的路人身上找灵感，到去四大时装周上赤裸裸地抄袭，ZARA一直全力关注着消费者爱买什么，爱穿什么。而这正是ZARA具有互联网思维的表现之一。
ZARA的做法是这样的：在它的新货构成中，65%计划生产，35%机动调整。这35%之前是靠遍布全欧洲的买手来提供创意、设计，而现在则依靠互联网来实现。在社交媒体Instagram、Facebook上“潜伏”着很多ZARA的买手，每个人都关注了数量众多的时尚人士。
ZARA并不介意从一个普通的用户身上寻找灵感，也不介意试错。时尚圈2013的极简风、2014的运动风，ZARA都能在第一时间捕捉到流行风潮并推出产品，真正做到了“只提供消费者想要的”。
除了设计外，非常关键的一点是：ZARA全部自营店的管理方针，可以做到从设计、数据采集、到铺货完全贯彻客户导向，百分百做到“以用户为中心”。这种将前后端紧密相连，通过销售数据随时调整生产运营的手法，也是互联网企业优质鲜活的重要模式。
ZARA本身就像一款互联网产品，能不断地快速迭代，随时增删或优化自身的功能特性。
相比之下，国内很多服装品牌比如美邦，在考虑用户方面就显得诚意不足。外部复合式渠道管控难度大，服务水平质量无法统一。内部在服装设计上老板也要“一刀切”，越来越无法满足消费者的个性化需求。
美邦老板周成建先生时至今日仍然认为：“必须保证生产量来保住销售额”，但未能有效打通前后端的管理体系，未能给生产阶段提供充分有效的数据，消费者意愿无法反映到生产中。
矛盾的决策反映了品牌不够开放的弊端，所带来的后果就是运营流程僵化，或者说这个流程本身已经不能适应当代具有互联网特征的市场。
体验为王——有如置身高级时装店
一如产品经理每天必把“用户体验”挂在嘴边，ZARA也全心地把用户体验实践到每个细节中去，而且它所强调的用户体验绝对不是最贴心的，但绝对是最符合消费者期待的。正与互联网企业的思维特点相同，不求大而全，只求抓住核心用户，刺中用户痛点，所谓一款成功的产品只解决用户的一个需求，对ZARA来说，就是提升逼格，这就够了。
ZARA有了许多办法来实现这一点，不仅包括服装本身，还包括整个线上线下的购物体验。
除了本身打造具有设计感的服装外，ZARA的门店陈列也与其他快时尚品牌明显不同。大空间少货架，较稀少的商品陈列，少量多款的陈列特点……不难看出，这和高级时装店的陈列非常相似。而ZARA的目的也正是如此——让顾客有如置身高级时装店，带来高级时装的购物感觉。
同样，其官网也同样打造成简约风格的现代型网站。不看定价，你很难一眼发现ZARA和其他高端品牌有什么明显的区别。
以上两点非常重要。尤其对ZARA的核心消费群来说，这是一群将时尚放在第一位，将逼格深深刻划在心头的人。
对于互联网企业来说，打造好产品当然是第一位的，但好营销也绝对非常重要。业界常拿ZARA不爱做广告说事，但实际上有心看过就知道，它只是没有用一般的手段做广告而已。
ZARA的所有门店无不开在城中最高端繁华的商业场所，也从不吝啬店面装潢的精美考究。甚至在北京前门这种商业街上，也能看到它通过改装等装潢手段，很自然地和老建筑融合在一起。这种兼具高端和情怀的门店选址和形象，正是其隐性却有力的品牌形象“营销”，也是提升用户高端体验的一部分。
ZARA塑造高端形象的另一重要部分是每年的宣传模特。这些模特常常都是全球排名第一的顶级超模，而宣传硬照也都质感上乘，无不传达着一种“高端”的形象。尽管质量一直被吐槽，但谁都不能否认，穿ZARA就是和穿大牌有同样的视觉效果。
免费的商业模式——平价大牌最合意
“免费”是互联网行业的最大特征，虽然零售行业谈“免费”是不可能的，但谈“平价”是大有可能的。
在互联网行业，免费是聚集用户的不二法则，而后通过增值服务等商业模式完成盈利。在零售业，低价同样能吸引到大量的客户，ZARA为顾客带来的“增值服务”就是那些来自大牌的设计。那么ZARA是如何通过对各个环节进行“先破后立”的调整做到无限趋近“免费”的呢？
还是得从设计说起。
不同于传统服装品牌的设计师制度，ZARA不需要知名的设计师，他们需要的买手、裁缝。只需要把时下最流行的风尚从T台、网络搬回到工厂就可以。这首先为品牌节省了大量的设计成本。那因抄袭而缴纳的几千万欧元的罚款在数亿欧元的利润面前不值得一提。
而在后面的生产中，ZARA遍布全球的外包工厂又为其生产节约了相当可观的成本，反正作为平价品牌它也不在乎质量。
通过这样简单的转换，昂贵的高端设计成为人人消费得起的平价商品，那些美丽的线条和绝妙的想法你我都能花十几分之一甚至几十分之一的代价占有，没有卖不动的理由。
但如果只是这样简单，那就太容易被复制了，ZARA也就不会称霸市场这么久。在这些环节中，每一环节看起来都是简单的，实际上却都是精心规划的。
以前端的“买手”“裁缝”来说，美邦也声称自己是“裁缝”，但裁缝也有不同，也有能做高级定制的，也有只会扦裤脚的。这里面是品牌对于买手审美能力的把控。流行趋势就在那，但并非人人能抓住。ZARA每年产生40000款新设计，又从中优选10000款面市，四分之三的设计被淘汰，留下来的都是精品。
这些被淘汰商品除了不好看外，还有另一个毛病是市场的接受度不够。这里面又涉及市场人员对消费者市场潮流的把握能力——能准确预测哪种款式是消费者喜爱的，会红的，就上哪款。
而以上两点，多数品牌，尤其是国内品牌，是非常弱的。所谓设计师，是一帮技校毕业的高中生，许多只认识一两个潮牌就敢叫嚣自己懂时尚的人左右品牌市场。而很大程度上，这也取决于品牌领导层的态度，并非笔者对国内现状有偏见。
在我国，做生意好手很多，懂时尚的却少，做时尚生意的，也很难走出国门，与审美能力不无关系。ZARA的老板也并非什么时尚中人，只是理念先于他人，懂得COPY的艺术。而这种几乎是不计成本的“淘金”模式，也与互联网信息的过滤机制非常相似。
颠覆式创新——或者说乱来
何谓创新？
与众不同也。
“互联网思维”的核心就是要创新，就是要与别人不一样，才能成就独特的体验、打造独一无二的服务。ZARA也是一样，虽然是一家国际型连锁品牌，理应有成熟、有序的管理体系。事实却并非全部如此。
自1986年美国服装巨头GAP公司在公司年度报告中提出SPA模式以来，便倍受服装零售业的推崇，后来又因优衣库成功实践而推广开来。SPA模式的宗旨是“有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。”
ZARA也被认为是这种模式的实践者。的确，我们说ZARA是一家互联网化的企业。其中一个重要的依据就是，它的新品推出和库存控制就充分运用了迭代的思想。结合前面所提的高效的“用户至上”逻辑，ZARA确实做到了对市场的快速反应。
但是反过来从ZARA-SPA模式的形成过程来看，它其实一点都不SPA模式。生产、供货环节上，印染外包、缝纫外包、成衣采购什么都用，并未形成所谓高效统一的供应链，反而简直是怎么麻烦怎么来，同时拥有多种组合复杂的供应模式。
虽然现在ZARA以直营店著称，但在做直营店之前，却是专门做生产起家，后期又做过代理，开了专营店之后还代理过其他品牌。
以上种种，不得不让人怀疑ZARA到底知道不知道什么是SPA模式，眼下的结果倒更像是领导层一步一个脚印，靠吃亏上当摸索出来的方法。
就是在这么艰难的摸索中，却能看到ZARA在经营思想上的灵活，不以条条框框束缚品牌，而是不顾一切地以向前发展为动因，在试错中成长。
从ZARA的领导层来看，高学历人员比例较其他国际公司为少，既可以说是缺乏高级的管理体系，又可以解读为摆脱了由经验带来的约束。这也使得其他人很难预料到ZARA下一步又会怎样发展，又会做出什么样不符合常理的决策。这种打破常规的灵活性，正是互联网思维的关键之处，也是统领了前面三种特性的根本原因。
说到底，正是因为从领导层起、从品牌理念起就能做到真正的“用户至上”，根据用户的需求、反馈快速调整自己，而不在乎手段、规则，所以ZARA才能称得上是最具“互联网思维”的企业。这也是为什么研究、模仿ZARA的企业很多，世界上却没有第二个ZARA的原因。
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